医药企业---------我们诊断发现存在的管理问题

1.医药呈粗放型生产，不能以市场为中心,难以适应发展的需要

供应部门与库房脱节，积压和停工待料现象时有发生，大采购分不清资金占压的归属等多个计量单位管理的难点。 生产作业环节批记录等管理混乱，难以达到GMP的要求。 信用管理混乱,，如退货、应收账款等难以控制。

2. 异地分支机构管理失控

如帐目混乱、丟货现象严重、客户随着医药代表的跳槽而流失.销售费用管理和销售业绩不成比例增加. 销售费用剧增. 差异管理混乱，串货和假冒难以鉴别。

3. 营销缺乏策略指导

医药企业由于缺乏整体的市场营销策略，还没有形成营销合力。不少医药企业尚没有把品牌塑造放在适当的战略位置上，在市场操作中缺乏连贯的策略指引和整合。销售方式没有差异化,没有竟争力.

4. 核心员工激励不足

医药企业的两个重要核心能力——核心技术及产品的销售网络往往控制在少数高级技术人员以及少数销售管理人员手中。薪酬数据调查结果表明医药行业是底薪最高，福利最低的行业，现有医药企业普遍业绩考核体系不健全，缺乏对核心员工的有效激励机。

5. 在安排人员时缺乏组织化，人员职责不清，权限、任务不明，责任扩散，行为涣散，有人揽功，无人受过，推诿扯皮之风盛行.

6. 医药批发和零售面临新问题

无法做到单品核算, 单品厂家自已都不能明确成本价. 统一采购使中心库房或配送中心管理复杂化，如采购品种、资金占压归属、内部竞争、核算单元的内部结算、配货周期缩短以及运输调度等等。

〓针对不同医药企业的业务特点和面临的问题，我们咨询解决方案〓

【药品生产企业】

针对药品生产企业问题，我们以明晰的战略为先导，以市场为导向,理清研发、生产、销售之间的关系，树立密切关注成本与效率、市场与销售表现。 1. ,扁平化管理,业务流程重组 调整组织运营系统结构,进行扁平化管理,业务流程重组入手，简化管理部门 2. 业绩管理与薪酬激励 ,配合业绩管理与薪酬激励，实行利润中心管理,进行分部门核算,分单品核算,把管理人员,业务人员各工作业绩挂钩,薪酬和品种的成本利润和销售量.销售利润增长率挂钩,建立数据分折模块, 业绩管理与薪酬激励做到有数可查,有数可算,业绩提成. 费用管理各部清楚.每个人都明白. 3. 目标成本管理.质量成本管理 建立目标成本管理数据体系以市场为导向设计客户眼中的成本体制,并把材料成本管理.费用成本管理.质量成本管理和业绩管理与薪酬激励结合起来. 4. 经销商营销策略和技巧训练 进行“全国医药代表、经销商营销策略和技巧训练5打造品牌.优化渠道.因地制宜地打造品牌核心价值，完善和优化渠道体系。从而提升企业的赢利能力，实现可持续发展。

【医药零售企业】

1.打造品牌.优化渠道 .因地制宜地打造品牌连锁经营承包核心价值，完善和优化渠道体系。从而提升企业的赢利能力，实现可持续发展。.随着医药流通领域竞争日趋激烈，理实认为市场选择、渠道管理与销售管理对医药流通企业尤为重要，咨询的重点应放在目标市场研究，产品渠道策略确定，渠道管理以及建立完善的销售评估与考核体系， 2. 业绩管理与薪酬激励 ,配合业绩管理与薪酬激励，实行利润中心管理,进行分部门核算,分单品核算,把管理人员,业务人员各工作业绩挂钩,薪酬和品种的成本利润和销售量.销售利润增长率挂钩,建立数据分折模块, 业绩管理与薪酬激励做到有数可查,有数可算,业绩提成. 费用管理各部清楚.每个人都明白. 3.建产客户信用体系数据模式 优化经销商, 进行经销商营销策略和技巧训练, 客户信用体系数据模式管理加速退货、应收账款管理

【医院管理企业】

1.扁平化管理,业务流程重组 调整组织运营系统结构,进行扁平化管理,业务流程重组入手，简化管理部门 2.业绩管理与薪酬激励 ,配合业绩管理与薪酬激励，实行利润中心管理,进行分部门核算,分单品核算,把管理人员,业务人员各工作业绩挂钩,薪酬和品种的成本利润和销售量.销售利润增长率挂钩,建立数据分折模块, 业绩管理与薪酬激励做到有数可查,有数可算,业绩提成. 费用管理各部清楚.每个人都明白.. 3.建立以客户和服务为导向的流程优化 .通过组织系统设计，明确和规范部门、岗位的责权分工，人员配置以及；通过流程优化，建立以客户和服务为导向的工作逻辑和协作关系；

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