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	案例7、高尔夫、酒店利润中心管理项目管理咨询：
	一、项目背景： 该企业为国内一家高档的高尔夫俱乐部，有18洞国际高尔夫球、3洞练习场，9洞灯光球场，四星级酒店、五星级会所，高档别墅房地产开发，共870名员工，年销额在2亿人民币，外商与国内某上市公司合资经营单位，管理比较规范。
	二、问题诊断：
	咨询项目通过二个月调查，走访了30多位中、高、低层管理人员，20多位员工代表，调研了三年来的管理记录，认为下列问题阻碍了企业发展。 　　1、外籍员工，国内中高级员工基本上是拿固定月薪，公司经营结果与高级员工无关。 　　2、主管以下一线员工相当部分与经营业绩有关。 　　3、年终奖金是按酒店、高尔夫、房地产综合业绩指标决定，酒店管理者经营再好，高尔夫亏损，中高级管理者同样拿取奖金，而且奖金由外籍总裁发放，众人也不知道标准和多少。 　　4、上述三个因素造成高级员工按打卡、考核评分计领工资，极少关注公司收入、成本、大家只管照章办事。收入是营销部门的事，成本是成本控制部的事，利润是总裁关注的事。 　　5、整体员工工作积极性差，只是部分一线员工极为努力，因为他们只有业绩好才工资高。
	三、解决方案：
	1、采用利润中心管理办法，考核不再分高尔夫公司，酒店两个法人单位划分为若干个利润中心运作，只有房地产公司按公司业绩考核。 　　2、划分为利润中心和成本中心的原则：凡是能创收的部门划成一个利润中心，独立考核收入成本、利润,整个利润中心的人员30%--60%的工资与中心经营结果有关，将不能创造收入的部门，划分为成本中心，进行成本定额管理，设立成本节 约奖。 　　3、共划为了18洞高尔夫运作利润中心、康乐利润中心、餐饮利润中心、客户利润中心、夜总会利润中心、9洞利润中心、高尔夫学校利润中心以及若班干个成本中心。 　　4、由财务部的管理会计中心汇总各利润中心、成本中心考核数据，再和人力资源部的考勤和基础工资结合，计量出各个中心的工资表。 　　5、各中心的领导者承包各种指标的情况，采取年薪、月薪基本收放相结合
	四、咨询意义
	1、中高层管理者由对经营结果不关注，改做利润中心负责人后，狠抓经营业绩，关注中心的成本、收入。 　　2、中高层管理者积极带头教导下属努力工作，并深入到一线员工调研、工作。 　　3、当年公司整体收入增加40%，成本降低15%。
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