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	案例3、某制药保健业企业经营战略管理咨询：
	一、项目背景： 客户主要是中成药生产、销售一条龙企业，同时又有保健品生产、销售企业，另有医药销售公司，三个独立法人单位，共有员式1500多人，销售额8000万人民币左右，中成药生产历史已有三十多年，保健品项目经营2年，改制后转为民营股份制企业。
	二、问题诊断：
	1、中成药五十多个品种，经调查只有5个品种可以盈利，但销售不大，100%的利润来源在于5个品种，占销售只占40%，另外30个品种多的销量达四千多万，但却是全部亏损，尤其是销量大的品种：销售额二千多万，利润为200万，亏损额达10%。 2、保健品项目市场潜力大，但销售一直难以打开，做为食用保健品和制药厂混在一起客户信任度低。 3、销售人员均为本城市人员，业务人员都只围着本省市场，没有建立全国网络系统。 4、整体知识管理能力低，几年都没有吸收大学本科以上文化员工，技术工众年龄均在35岁以上，多年没有培养技术人员，研发能力薄弱。
	三、解决方案：
	1、确定企业总体发展战略：制药行业以核心产品为中心增大产能，建立全国市场网络。 2、业务战略整合，将保健厂作为未来盈利增长点，在深圳注册保健生物制品公司，经营保健品，原来厂址只做单纯生产基地 3、治理结构与集团化管理模式 　　A、制药厂营销中心放在广州。 　　B、保健厂经营中心移到深圳 　　C、成立集团总部到深圳 　　D、原来厂址均只为生产基地 　　E、制定集团公司管理模式、规范管理组织模式、管理制度 4、提升核心竞争力——品牌 5、将保健品原来为粉剂变为液体，营销渠道只向五星级酒店营销，做为高级保健品，市场上不销售.
	四、咨询的意义: (项目咨询二年后的绩效)
	（一）中成药厂 　　A、扩大核心产品的产能，提高到20%，同时建立全国市场部，利用2年时间建立48家经销高，经销高由原来8家扩大到50家。销量由原来3000万增加到5000万。净增500万利润。 　　B、另外45个品种，减少销售额2000万，减少300万的亏损，将销售量低、亏损大的品种停止生产销售 　　C、上述两项净增利润800万 （二）保健品厂 　　由原来与制药生产混在一起，销售额只有100万的小企业，2年后变为2000万销售额的成长型企业
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