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(一)人力资源管理方面
(1)现代管理制度与家族企业管理有冲突，表现：
①多头指令、口头传达，下属无法适从。
②有制度，但有些老员工不执行。
③没有费用定额管理，报批人不在，工作无法落实。
④企业凝聚力差，员工职业生涯缺乏规划，没有事业感，打工一天是一天。
⑤会议管理差，开会内容、形式落后
(2)团队表现：
①有优秀人才离职现象；
②工作时间强度大，员工要考虑的个人问题、提高个人素质的学习问题、中高层家庭需照顾问题，影响团队建设；
③老员工与新员工的融洽问题、地方籍贯派别矛盾；
④员工没有得到有效的培训，无培训规划；
⑤薪金没有表现团队的能力激励，部门协调作战能力差，部门保护主义强；
⑥团队活动安排很少。
(3)薪金问题：
①公司采取“一司二制”，研发、营销与业绩挂钩，其它人员拿固定工资不与工作量挂钩，目标不一致，导致部门矛盾不断涌出；
②无月奖，只有年终奖，但年终奖能拿多少，员工不能计算出来。一旦感觉目标不可能完成，则消极怠工；
③研发、营销与业绩挂钩部分，有些非其部门能控制的费用摊入其中，员工无法计算出工资，因而影响积极性；
④剩余不和业绩、工作量挂钩的员工，吃“皇粮”，必然影响同一线员工的配合；
⑤无机械增长工资，无数据、无量化的月度考核工资，员工纪律约束、员工积极性、员工职业发展规划、团队战斗力必然降低；
⑥员工工资只发50%的一刀切方式，不考虑综合因素，影响人才的发展。
(4)培训问题：企业几乎是空白，只是偶尔派人参加专业会议、专业展览。
(二)营销方面:
1、市场调查、客户信息反馈能力薄弱，没有调查、反馈清单明细表，也没有具体的工作方法，更谈不上集成、加工成决策信息。
2、营销人力成本结构中：文化低，工作方法中缺乏有效的专业沟通，缺乏企业产品使用价值的沟通，从客户需求沟通少，从产品、价值、收款方面沟通多。
3、没有建立大客户营销部门，对大客户没有集中优秀人才营销和客户关系管理。
4、找客户资源的方式单一，没有丰富多样化，这与营销人员素质低有关。
5、各分公司不处理库存。
6、各分公司过于依靠总部推销产品。
7、营销人员业绩目标与年薪挂钩的管理模式有几个缺点：
①对人才激励作用少，相反营销人员会因目标太高而失去战斗力；
②工资与业绩关系不清晰，调查人员都反映不知道年终会拿多少；
③费用没有直接与业绩挂钩；
④没有创造一个弹性的营销人才施展能力的空间；
⑤提成没有考虑团队战斗力。
8、营销部门对客户投诉的处理不及时，企业也没有专门的客户关系管理部门。
9、企业广告营销能力弱，客户联谊活动开展还处于量少，组织活动策划处于中下水平。
(三)组织.制度和流程
1.公司有制度,而且内容相当多,却只是流于形式,不能实操,员工也记不了.
2.工作流程各部门有不统一的地方.各部门有自已的工作流程方式.
3.工作表单操作不是一张表工作,表单多而无效.
4.人情管理因素气氛浓，公司规定有些流于形式，导致优秀人才离职。
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