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	案例1、某医药企业集团治理结构管理模式咨询：
	一、项目背景： 　　客户是一家中等规模的制药企业集团，制药有几百年历史，1998年改制将国有控股企业集团改制为法人治理的股份制企业（债转股），员式1200多人，下属有制药厂、医药连销店、保健品厂、房地产开发等项目公司，目前已实现年销售收入5亿人民币左右，高层团队8人，中层团队40人，为了提高管理水准，公司不断引进先进管理理念和经验，由于国有企业几十年的经营带来的诸多影响，存在着许多问题阻碍了企业长远发展，尤其表现在机构臃肿、人事复杂、绩效考核不到位，员工积极性低，执行力弱等方面。
	二、问题诊断：
	1、机构臃肿，人事关系复杂，高层人员过多，职权不清晰。 2、有权力不承担相应责任，导致工作效率低也，岗位责任流于形式。 3、按职务级别拿工资（除销售业务员外），导致员工都想当领导、一个部门4个人，就有一正二副，绩效考核没有以工作业绩为导向，而是采取上级考核下属凭打分考核。 4、成本过高，没有采取目标成本管理，药厂生产的产品中有十多种产品生产成本高于市场销售价，产量越大，亏损也越大。 5、部门之间没有采取内部价格计价转移，部门对成本不承担责任指标，部门考核也就是流于形式。
	三、咨询师分析：
	上述问题主要根本原因是： 　　A、管理模式和组织结构有问题 　　B、绩效考核与激励机制问题
	四、解决方案： 1、采取“集权管理和利润中心管理模式”，精减机构，减少管理级别。 2、采取竞争上岗，部门目标责任指标管理，谁能完成目标责任指标，在演讲竞选中方案适当，公开选聘中层骨干。 3、建立成本中心，推行目标责任成本，并采取成本一票否决制。 4、建立与成本、收入直接层层挂钩的薪酬数据体系，引用了矩阵函数公司，建立考核数据体系，让公司员人都关心公司的收入、成本 5、采取财务管理一体化，将分支机构（工厂、公司）的财务开支权集中在集团管理
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