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银行管理咨询
1. 银行为什么需要管理咨询服务？
2.银行有下列十大问题之五个就有必要进行战略咨询了
3.银行管理咨询目录.指南
4.银行薪酬激励机制设计管理咨询
5.组织、激励和人力资源规划管理咨询
6.银行市场营销信息决策(MIS)的设计管理咨询:
7.银行业风险管理咨询:
8.新产品的开发管理咨询
9.战略管理咨询
10. 本网银行管理咨询为银行提供什么的服务？
11. 本网银行管理咨询对银行管理有什么样的作用?
12. 本网银行管理咨询服务的方式有哪些？
13. 银行对咨询业了解吗?
14. 银行有困难、出现了问题时才需要管理咨询服务吗?
15.在决定请咨询公司银行应做哪些准备？
16.银行如何选择咨询公司?
17.本网银行管理咨询为银行提供什么样的咨询成果?
18.成功案例是标志咨询银行成功与否的重要标准吗?
1.银行为什么需要管理咨询服务？
●随着我国市场经济的发展以及加入WTO
后，银行所面对的生存环境正在发生剧烈变化，许多过去被证明是成功的管理经验和管理模式已经不再适应当前银行的发展要求。“外部的竞争压力和内在的变革要求”使得银行越来越多的需要借助外部专业力量的帮助,这样做才能更有效的实现银行的发展目标。而银行也不再是仅仅靠创意、灵感和个人才能就能有所突破的了，专业管理咨询机构成为了银行主要的外脑,已专业管理成熟的外资银行都在借用专业管理咨询机构.
●多年来中国商业银行在计划经济影响下处于相对稳定和封闭的状态，银行家的经验和个人才能尚能应付银行发展的需要，再加上粗放型经营模式对管理需求的弱化,国有银行占主体地位所导致银行需要借助外脑的动力机制不足等等，WTO
后,外资银行入,中小股份银行的发展,
银行所面对的生存环境已发生剧烈变化.
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2.银行有下列十大问题之五个就有必要进行战略咨询了
1.客户经理流动大.高级人才不太稳定
2.薪酬激励机制弱.员工薪金设能和银行的成本.营业额.利润.得润增长率挂钩.
3.组织结构没有充分扁平化.人员没能合理分流.
4.客户资源集中在少数客户经理手中没能充分挖掘潜力.
客户开发,维护,预警能力弱.
5.客户拓展模式老化,大部分单凭关系.
6.客户信息.市场信息财务信息的收集.加工.分析并转化为决策依据的体系混乱.支行.分行行长决策因信息不准而误导.
7.金融产品的核心竟争力弱,同质化程度大.占领核心技术和新产品开发的制高点
8.开发大客户的战略合作伙伴少.
9.抗风险能力弱,对客户没有效预警信贷风险
10.信息化管理能力弱.没能和国外大公司的合作引进技术
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3.银行管理咨询目录.指南
1.核心竞争力规划管理咨询
2.业务和业务组合战略管理咨询
3. 营销信息决策系统设计管理咨询
4. 价值链战略管理咨询
5..新产品开发管理咨询
6..客户拓展.维护和保障管理咨询
7. 组织、激励和人力资源规划管理咨询
8.优化银行风险管理管理咨询
9.财务分析在行长决策中模式设计管理咨询
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4.银行薪酬激励机制设计管理咨询
(一).设计量化指标数据体系
1.分部门建立利润中心
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员工的薪金同部门的成本.收入.毛利润挂钩.设计数据体系
2.分产品种行业建立利润中心
:
员工的薪金同中心的成本.收入.毛利润挂钩系,设计数据体系
3.分支行建立利润中心
:
员工的薪金同支行的成本.收入.毛利润挂钩系,设计数据体系
4.分客户经理层次建立利润中心
:
员工的薪金同客户经理的成本.收入.毛利润挂钩系,设计数据体系
(二).建计非量化指标数据体系
建立非量化指标考核数据体系
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5.
组织、激励和人力资源规划管理咨询
1.优化管理模式
2.优化组织结构
3.规范职能.职权.职责
4.设计知识管理模式和培训战略和操作方式
5.合理分流人员的策略
6.绩效考核和激励机制
7.优化管理流程
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6.
银行市场营销信息决策(MIS)的设计管理咨询:
1.搜集新信息有什么完整方案？
2.以何种形式综合新信息，这些信息又给哪个部门，哪些人利用
3.如何处理信息的能力？信息转化成决策的依据.
4.营销信息体系的内容:
各营业网点所处在社会经济状况（包括人口，人均收入，居民存款，消费水平，物价指数，社会消费习惯以及各种社会资源）。
市场需求 ,竞争结构,网点所在地的竞争状态,竞争者的特征,消费者及消费行为,项目产品,价格和成本,推广,客户拓展的渠道
,项目产品是否有创新 ,对客户有极大的吸引力等.
5.竞争对手诊断分析
6.营业额计划,市场计划和销售计划 ,
7.
维护大客户的费用，时间与创造利润的三维关系有专门的分析
8.市场推广 手法.客户的开发.维护.和客户的价值分析以及CRM
9. 营销财务分析
10.客户的心声管理
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7.
银行业风险管理咨询:
控制信贷风险源 ·防范企业经营风险,有效预警信贷风险
,规避企业改制风险,提供依法管贷的依据
.外部风险包括内容
·宏观风险 ·政治法律风险 ·经济风险
·国际风险 ·行业风险 ·竞争风险
·管理风险 ·依赖风险 ·阶段性风险
内部风险包括因素——经营风险
·客户规模带来的风险 ·客户产品的多样化带来的风险
·经营策略带来的风险 ·产品风险 ·购买风险
·生产风险 ·销售风险 ·财务风险
内部风险包括因素——管理风险
·资本运营带来的风险 ·管理层风险
·管理机制风险 ·关联企业风险
·外部纠纷风险 ·管理水平风险
客户风险评估
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8.
新产品的开发管理咨询
现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命
竞争对手的产品和新产品
国际同类产品的趋势
客户的需求
本行推出新产品的计划
新产品的成本预测
新产品的效益预测
新产品的技术来源
国外产品转移中国生产的计划
转移产品的效益预测和整合效益分流
新产品需要的新投资
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9.
战略管理咨询
战略的普遍认识与困惑
战略的几点认识
建立战略概念及构建战略管理体系的必要性
当前国内银行业战略规划与管理存在的主要问题
如何构建有竞争力的战略管理体系
战略分析与规划的一般性工具与方法及模型
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10.本网银行管理咨询为银行提供什么的服务？
综合性服务包括银行战略服务、管理体系的整合服务、银行变革咨询服务、长期管理改善服务。
●银行战略服务，咨询顾问通过对客户自身、市场环境、宏观政策的调查研究，帮助银行制定总体战略以及各职能战略，如营销策略、人力资源战略等
●管理体系的整合服务,将无序的管理变成有序的系统化管理,它包括:
a.组织机构设计
b.管理规章制度的设计、制订、修订，管理政策的制定和修订，
c.银行运作规范及流程设计与重构。
d.银行变革咨询服务，主要是为银行设计变革方案及实施步骤，帮助银行予以实施。
● 具体分项目银行管理咨询有五个:
11..本网银行管理咨询对银行管理有什么样的作用?
●
效率。有一些银行员工认为，请咨询公司来解决的问题，我们自己也完全有能力完成。确实，咨询公司不是救世主，咨询顾问也不是什么超人，并不一定比银行的老板和员工们聪明。但是，咨询顾问有充足的时间和精力来对需要咨询的问题进行调研、分析、思考和设计，相比于整日忙于事务的银行管理人员来说，显然具有更高的工作效率。
●专业。由于咨询公司专门从事银行咨询工作，接触的银行比较多，熟悉在不同背景下的管理路径，掌握了较多的专业知识和技能，因此，他们能比银行自身的人员更全面、更系统、更科学、也更有效率的完成咨询任务。
●中立。“外脑”的价值还在于它的中立性。俗话说“医不自治”，一个银行如果管理上出了毛病，靠自己治是很难的。这里头有“当事者迷”的问题，也有历史惯性和心理障碍问题。
12.
本网银行管理咨询服务的方式有哪些？
●常年管理顾问以管理顾问的身份，跟踪客户银行日常经营管理活动，提出针对性的咨询意见，并完成事先约定的经常性服务内容。
●专题项目咨询根据客户的需求，确定具体的咨询专题，由各类咨询人员组成项目组，在客户的配合下，进行专项咨询服务。
●定制式培训根据客户银行的实际需求，为其部分或全部从业人员分别度身定制个性化的培训内容和培训方式，并组织实施定制式培训。
●合作开发大客户与客户银行管理人员共同组成管理小组，依托我公司的团队资源，共同实施对大客户银行整体或特定领域的管理，完成双方设定的管理任务。
13.银行对咨询业了解吗?
●银行对理咨询业还不十分知晓。
管理咨询业在中国刚刚起步，大多数银行对管理咨询的认识多限于媒体的相关报道，而对管理咨询究竟能为银行解决什么问题，怎样解决问题却知之不多。加之，管理咨询这一特殊行业重口碑、不重宣传的行规，使许多银行对管理咨询如同雾里看花，不明就里。往往是有了需求，却不知道到哪里去寻找合适的咨询公司。
● 银行经营管理层对管理咨询的认识尚待提高。
不少银行家虽然希望借助外脑提高管理水平，但总有一种顾虑在心头，害怕外界及银行员工说自己无能；有的银行家层次较高，自认为什么都懂，拒绝接受顾问服务；有的银行家则是对“医生”的“医术”有着各种疑虑；有的虽然承认管理咨询服务的作用，但却不认同其价值。
●
受银行财力的影响，许多银行有心治病，无力求医。
虽然相对于国外管理咨询机构来说，国内咨询公司的收费相当低廉。但尽管如此，管理咨询这种高智力服务的收费仍令许多银行望而兴叹。
● 行界的爆发心理及短期行为严重。
可以说，前些年“点子”、“策划大师”之所以能风行一时，主要是由于银行迷信“一条点子可以救活银行”的神话，许多银行则幻想银行一夜之间爆发，使银行对管理咨询有着不切合实际的要求和期望。
14.银行有困难、出现了问题时才需要管理咨询服务吗?
事实上，无论是行业领先银行，还是行业跟随银行或者行业新进入者，在经营发展的过程中，都不可避免的会遇到各种各样的管理问题，有些是属于战略层面的，有些是流程性的，还有些是竞争性的。处于不同发展阶段的银行有着不同的目标，管理咨询服务的切入点也各不相同。
15.在决定请咨询公司银行应做哪些准备？
●什么需要聘请管理顾问，即出于什么考虑，想解决什么问题？
●要什么类型的管理咨询服务？
●通过接受咨询服务达到什么样的效果？
希望通过接受咨询服务，推动银行的发展，这无可非议。但幻想立刻见效，却是不切实际的，尤其是在接受有关银行战略、管理体系等需要较长一段时间才能见效的咨询服务时。
●行自身的资金承受能力如何？
16.银行如何选择咨询公司?
●确咨询目的和要解决的问题
银行首先应该明确其需要解决的问题是什么，希望通过咨询服务达到什么目的。对以上问题和目的进行详细的阐述，并按轻重缓急其进行有续的排列
●候选的咨询公司
一般咨询公司不会公开的进行广告宣传，因此银行需要通过一些渠道主动寻找咨询公司。可以通过互联网、电话黄页簿等公开载体进行搜索
●约见候选咨询公司
在候选的咨询公司名单中，挑选出若干认为能胜任本次任务、同时又是银行预算所能负担的公司，并预约进行面谈。
在面谈时，主要是了解该咨询公司或咨询人员在你所需要咨询的问题上是否具有经验和自己的一些观点；了解咨询公司的资信状况；了解咨询人员的服务意识和职业经验；以及双方的合作是否对称等等。
●式面谈时有几点需要特别提请银行注意：
a.咨询公司交流的过程中主要应看他们是否能够在短时间内就迅速的捕捉到银行的问题，至于解决问题，那可以是合同之后的事情，但是能不能够在短时间内发现"木桶短板"是很重要的，这也是银行了解咨询公司和咨询人员实力的重要途经。
b.银行不可奢望咨询机构详细介绍其以往的相关案例情况，对于规范的咨询公司来说许多问题他们是不能讲的，更不能提供所谓的证明材料，这涉及到客户的机密，咨询公司在与每个客户签订咨询合同后，都需承诺保密义务
c.不少咨询合作的最终失败都是因为合作双方一开始就没有对项目的结果和任务的定义进行充分的沟通并达成共识,为有不少银行一开始并不能很准确的表达自己的需求和银行情况，往往是在与咨询人员的交流中的到启发，逐步表达清晰和完整的。
d.银行需要寻找的不应该是最好的咨询公司，而应该是最合适的咨询公司，这里有咨询公司的专长问题、咨询公司的人员配备问题、银行的预算能力问题、银行的偏好问题等
●达成服务协议前请咨询公司做一个咨询诊断,
看做的诊断效果如何
●双方关系确定，银行应尽一切努力协助咨询公司工作
17.本网银行管理咨询为银行提供什么样的咨询成果?
●理咨询的成果首先表现为书面形式的咨询报告、推荐方案、实施方法和背景材料及数据分析等
●理咨询的成果进一步表现为咨询人员在书面形式的基础上所进行的辅助实施、合作管理、内部培训等具体工作及其整个过程。
●询成果并非仅仅是一叠书面报告，指导和帮助银行实施的具体过程也是咨询的重要成果形式。提交书面报告只是咨询过程中的一个重要节点，而不是终点。
18.成功案例是标志咨询银行成功与否的重要标准吗?
●对于咨询公司和被咨询银行而言，一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，而不能是闭门造车，这种互动，不只是跟最高层还包括同中层、基层管理人员进行的沟通与了解，达成一种共识的标准，然后根据这个标准对可选方案进行评价，最后得出最终方案。这就是所谓的“量体裁衣”。
只有这样才有可能保证方案的可操作性，而只有可操作性强的方案才能给银行带来真正的价值和意义，可以说一个实施性差的方案对银行是没有附加价值的，是不能为银行创造价值的，甚至对于银行是一种误导和人力财力的浪费。
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