1. 《信贷营销需克服的四大障碍》

1、制度障碍。近年来，本行信贷新规则所涵盖的一系列信贷规章制度，基本的出发点一是规范运作，二是控制风险。但在信贷市场竞争方面则缺乏强有力的制度支持。有些制度，通过一级一级管理行的不断强化，对竞争性优质客户的信贷营销已产生一定的负面影响。比较明显的：一是信用评级制度，农行实行一年一评一收费的作法，有些客户就表示反感，不愿意一次出几千元的评级费；二是担保制度，虽然农总行也规定了办理信用贷款的条件，但一些管理行在审查、审批贷款时仍然将客户提供可靠担保作为贷款发放的第一必备条件，有的行甚至还要求客户只能以不动产设定抵押，使多数第一还款来源可靠、符合信用放款条件的优质客户，都难以在农行取得信用贷款；三是责任追究制度，存在的主要缺陷是责权利不对称，特别是对经营行和直接经理人员而言，明显存在责大。权小、利微的问题。前面二个制度缺陷的障碍，是加大了客户的借贷成本，一些有多元化融资渠道的优质客户就会弃农（行）就他。后一个制度缺陷的障碍，是威慑作用大于激励作用，减弱了客户经理信贷营销的积极性。

2、效率障碍。当前最突出的问题是贷款审批时效适应不了同业竞争和客户用信的要求。在一些行，一笔大额贷款的审批，少则要半月，多则要大半年。有时为了凑齐贷审会成员，开一次贷审会就要等好几天。在2003年度，某二级分行在与他行竞争较大型的优质客户时，有3个客户就是因为审批效率跟不上，而被他行占了先机，这3个客户都是农行先介入营销的。影响信贷审批效率的原因可能有多方面，但主要原因还是农行的审批机制过于呆板，对新客户大额贷款的调查、审查环节过多，审批程序过长，同时有些管理行的相关部门为基层行服务的时限观念不强也是一个重要原因。从湖北农行来看，虽然近来信贷业务审批时效有加快的趋势，但在对有些优质客户的竞争方面还是感到与其他行有些差距。

3、产品障碍。产品适应度是影响企业市场营销绩效的重要因素，信贷营销也不例外。从其它商业银行对大中型优质客户已开办的信贷业务品种看，有几个湖北农行目前是没有的，如法人账户透支业务、应收账款转让业务、国际国内保理业务、保兑仓业务、住房项目储备贷款业务等等。产品跟不上，难免使有些好客户对农行产生“爱你无法跟你”的无奈。

4、人力障碍。主要表现为本行客户经理人员的个人素质不能适应对大中型优质客户进行信贷营销与服务维护的要求。一是调查分析能力差，不能有效地运用正确的调查分析方法，客观和完整地判断客户的优劣性；二是对客户的深度认知能力差，不了解客户所处行业的特点。经营产品的特征、内部管理的特色，与客户谈不拢，营销工作难以做深做细；三是主动推销能力差，缺乏像保险营销员那样主动推销的意识和手段；四是服务维护能力差，不能满足客户高效率、多层次、全方位的金融服务要求。目前，我们有些客户经理的素质已明显与一些优质客户的高级经营管理人员的素质不对称，难以让人信服，甚至被人瞧不起。

消除障碍

1、提高对信贷市场竞争性的认识，增强对优质客户信贷营销的主动性。近年来，中国的信贷资金基本处于买方市场，优质客户有权挑选银行早已是明摆的事实。农行目前普遍的形势也是存款增长快，好信贷客户难找。当前，在四大国有商业银行中，农业银行除了传统的政策依靠(如扶贫信贷)外，没有其它明显的优势可言，相反，在大中城市的优质客户信贷市场中，农行的劣势要多于优势。因此，农行迫切需要增强竞争意识，不断提升在优质客户信贷营销中的竞争力。

2、围绕客户需求，加大制度创新和产品创新的力度。

2. 《美国商业银行客户关系至上》

1.专业化营销支持团队。
营销客户有五个步骤：引发关注，认识银行，考虑购买，成为客户，提高忠诚度。银行营销活动已经高度专业化，不同阶段要运用不同手段。前两个阶段要运用广告不同手段。前两个阶段要运用广告宣传手段，第三阶段用直接邮寄，这三个阶段的工作主要由专业支持部门去做。后两个阶段的工作则由业务部门通过客户服务来完成。该团队负责营销伙伴管理，市场形象和品牌建设、媒体宣传、研讨会与大型会议的参与、产品推介、发送邮件等，他们有一支专门的设计队伍，每个业务只提出要求，由专业人员统一集中处理。

2.客户数据管理支持团队（简称CDMG）。美联银行的CDMG团队目前有150人，负责管理数据仓库和数据模型，对不同部门和不同业务线的所有客户信息进行集中管理，把同一客户的不同帐号信息进行归集，做到准确、及时、一致，在此基础上进行客户分析和客户关系管理。

3.客户分析、研究和发现目标客户支持团队。该团队负责为开发客户、加强与发展客户关系提供分析和市场营销研究。综合利用内外部信息，建立销售导向模型，分析各种产品最有可能被哪些客户接受，指导销售人员向目标客户销售有针对性的产品，支持客户开发和维护。根据客户交易规模与交易频率的变化，及时发现可能流失的客户，提醒客户经理维护。通过长期观察，对信用度高的客户主动提高授信额度。该团队还负责客户信息反馈、分行业务增长量的预测，能够利用CDMG的信息，为按部门、渠道、客户和产品进行盈利分析提供支持。美联银行在CART应用之前，直接邮寄的回复率不到1%，而现在已经高达15%。

4.产品专家支持团队。产品创新和客户服务必须有一支专业化产品劫持团队，一方面为高价值客户度身定做产品，提供满足客户所要求的产品组合。另一方面让其长期跟踪专业产品的发展，培育产品品牌，创造优势。与一般的标准化制式产品不同，高端金融产品是智力支持的非标准化产品。为此，纽约银行私人银行部组建了高素质的产品专家队伍，每一个资产管理产品都有一个固定的专家团队，全部收MBA和从业经验丰富的注册金融分析师（CFA）组成，目前共拥有118名投资组合经理，25名投资研究分析员，15名交易员。美联银行把不同业务线的产品进行了有效整合，形成了银行中心、保险中心、投资中心、贷款中心和在线服务中心。

5.社区关系支持团队。公共关系已经成为银行市场营销的独立功能，一家积极的、富有社会责任感的商业银行必须在公共事务中秉承“服务、合作、发展”宗旨，与社区、客户、合作伙伴、社会公众、政府机构、监管部门、新闻媒体、中介机构等建立融洽的关系。美国的大商业银行高度重视为社区服务，每年都向社会捐献，为社区提供信贷支持并鼓励员工为社区提供志愿服务，各种公益性开支都以开拓市场为目标，促进住房抵押贷款、中小企业服务及其他银行服务业务在社区的发展。

客户分层服务

1.高度重视客户组合管理。美国银行家认为：管理好一家银行，不能局限于推出许多产品和服务，或者多占领一些地盘，关键是要管理好客户组合、顾客组合已经成为银行组织设计和经营管理的基础。不同的客户有不同的关系价值，掌握金融资源最多的高价值客户是银行盈利的主要来源，是银行高档产品的主要使用者，一家银行最好的20%的顾客所带来的利润支撑着银行股价的主要部分——在一些情况下则是全部。而最糟糕的那20%的顾客却可能毁掉巨大的价值。信息技术的进步使银行每个月都能对每个顾客所带来的利润加以计量和分析。银行一般把个人客户分为5类：一是大众市场，指净金融资产在10万美元以下的家庭；二是一般富裕家庭，不包括基本住宅在内，净资产在10万到50万美元之间；三是新兴富人家庭，净资产在50到100万美元之间；四是比较富裕家庭，净财富在100万美元以上；五是非常富裕家庭，净财富在500万美元以上。能跨过私人银行业务门槛的客户一般为后两类客户。对公司客户，也可分为一般客户和高价值的基本客户。美联银行认为年收入在2.5亿美元以上的公司有多元化需求，传统银行业务很难满足其要求，必须由多功能的公司和投资银行部门服务。

2.服务设施差异化。纽约银行只在三个州设有分行，但他们的客户却遍布全国及世界各地、因此，他们在富人集中的地区设立了专门的客户服务机构（不需监管部门批准），配备高层次的客户关系经理，为客户提供全面服务。国际私人银行业务是银行信誉的最高境界，更要给予跨国特别服务，为客户提供当地市场的专家、资源和先进技术，以支持他们交易过程、风险管理、报告需求。美联银行对投资在250万美元以上的客户，由财富管理部门的理财顾问在特设的贵宾服务室提供服务，如有需求，客户经理保证一小时能到客户身边。即使对一般客户，美联银行的分行也按客户的贡献对其进行了分类排队，可带来4000美元以上收入的客户为特权客户可带来500美元以上收入的客户为五星级客户。对这些客户，也在分行设立了专门的柜台，配备专人为其服务。而对其他低价值和无价值客户，只提供柜台标准化服务。

3. 《银行开展市场营销的对策》

1.逐步打造具有自身特色的主打品牌形象，选择实施多样化营销战略，把国有商业银行逐步办成一个能银行。国有商业银行要在现有基础上，根据自身特色，结合市场发展的需要，下大力量逐步打造出具有自身特色的品牌组合，以自己独特的品牌形象参与到激烈的市场竞争中去，在竞争中不断打造完善自己的品牌特色，使各项业务逐步发展壮大，从而使自身的经营效益得到有效提高。在此基础上，国有商业银行还要适应市场竞争发展的需要，逐步发展其他金融业务和大力发展中间业务，只有这样，国有商业银行才能在入世后与外资银行的竞争中处于平等地位，并在竞争中获得生存与发展。

2.以客户经理制的实施为突破口，推动国有商业银行市场营销向纵深发展。我国四大国有商业银行的市场营销要尽快突破“广告促销”和“微笑服务”的肤浅层次，积极推进客户经理制来推动市场营销的快速发展。实践证明，客户经理是市场营销的重要桥梁和有效途径，我们要建立科学严谨的客户经理管理机制，充分发挥客户经理在市场营销中的中介作用，以客户经理制度的推广为突破口，进一步推动市场营销工作再上新层次。

通过客户经理制的实施，来实现银行效益最大化。

一是客户经理在工作过程中应当建立客户识别系统。客户经理将搜集到的客户资料分析整理后，在银行内部实现共享，它有利于银行及时、深入地了解顾客的需求及其发展动态，建立对顾客的需求及其发展动态，建立对顾客价值的准确认识。
二是实施价值创新战略。价值创新并不仅仅限于业务品种及其组合的创新，关键在于要为客户创造价格。在价值创新过程中，客户经理首先要根据顾客的反映，测知客户对金融产品或服务的兴趣、偏好程度和需求规模，在与顾客的交流互动中，不断发现客户的价值需求。在此基础上，银行要进行产品或服务的价值创新，在产品属性、服务质量、价格、品牌、顾客关系等顾客价值的要素上作文章，要不断重新调整金融产品或服务的构成，提供弹性的产品服务组合。对那些已经成为大多数顾客的标准需求的金融产品和服务，则要迅速将其标准化和市场化，建立起“客户的金融需求--量体裁衣的金融产品--标准化的金融工具市场交易量的增加--新的客户需求”的反馈机制。
三是要识别有价值的顾客。银行虽然具有为所有客户提供服务的义务，但商业银行的经营管理必须以效益最大化为最终目标，实施客户经理制就要为银行识别最有坐的顾客，使银行有限的营销资源和服务资源更多地投入到能够为银行创造最多价值的客户群体中去。
四是做好客户经理制下的直接经营。这里主要有两方面的含义：首先是客户经理制下的牵头营销。它与传统体制下的信贷系统管理根本不同，牵头营销是高级客户经理根据市场营销的需要，为开拓市场、发展客户，提高全行的市场营销水平，通过直接与客户谈判、定策略、做方案，加强上下沟通和协作，组织全行整体联动而实施的外部营销活动。其次是客户经理制下的直接经营。指对全行具有全局性战略意义的重要优势客户，如行业性、集团性龙头客户等，应由各级行的高级客户经理直接开展营销活动，并协调相关行牵头组成客户经理小组，为客户提供高水平、多层次、全方位、一体化、个性化的优质服务，提升全行整体经营水平。

3.要进一步做好市场细分，确定营销重点，使有限的营销成本发挥出更大的营销成果。任何一个商业银行，无论其规模如何，它所提供的产品和服务只能满足市场总体中相对有限的部分，而不可能满足全部。因此，加强对客户市场的研究，根据需求同质的特点，将企业和公众划分为若干个消费群体，针对客户的不同需要，向选定的目标客户群体提供独特的金融产品、服务和营销组合，才能使客户需求得到更为有效的满足，在维持客户忠诚度的同时，不断拓展新的市场。客户市场可以按国家政策因素、经济周期因素、行业发展因素、人品因素、地理因素、社会心理因素和客户利益因素等类别进行细分。

4.确定合理的收费价格水平，提高综合服务水平，用优质高效的服务赢得客户的信赖与支持。国外商业银行可以在利率自由化的政策前提下，以合理的利率水平吸引客户。国内商业银行要在规范经营的前提下，做到合理定价收费，同时在提高服务水平上苦练“内功”。商业银行收费定价的标准，是根据客户资金持有量、沉淀程度、转移速度和需求弹性，考虑资金提供的成本、管理服务的费用、借款者的风险等级、客户盈利能力和银行的预期收入等因素，再与银行市场营销的战略相配套，综合制定得出的。例如，可以根据客户的存款量和资金的沉淀量，在法定的幅度范围内实行优惠利率；可以根据客户的行业特征和银行进入的迫切程度，采取渗透政策定价法或品种多样战略，以充分地吸引和锁定客户。此外，从商业银行市场营销的角度看，以往的各种竞争手段，如“利率战”、拉私人关系、给回扣等等，随着商业银行转轨进程的加快，必将被高水准的服务竞争所淘汰。明智的银行家已经意识到，过去的银行“高柜台、铁栅栏、小窗口、冷面孔”的状况必须改变了，商业银行要在定期拜访客户

4. 《忠诚度与市场营销》

顾客忠诚度

顾客的忠诚度取决于公司所提供的产品和服务的优劣，当然一个在战略上高瞻远瞩、战术上小心翼翼的企业是不会忽视产品和服务质量的。可是很多公司却只能在一定时期内售卖一种好的产品，而没有在后续服务上予以重视，顾客的意见难以及时被反馈。产品需要根据需求的异质性而做改进的部分仍然维持原貌，顾客会觉得自己正确的意见或好的建议没有被重视，渐渐地产品失去了原有的亲和力。一部分忠诚度很高的顾客开始流失，甚至整个市场严重滑坡才引起公司注意，显然为时己晚。

4C原理告诉我们，顾客的现实需求、实现需求的便利性、实现需求的成本、实现需求所需的沟通，正在影响着顾客忠诚度。一家在上述四点做得炉火纯青，力臻完美的公司，必定会将在上述方面工作力度不足的竞争对手的顾客群吸引过来，引起原本忠诚于对手的顾客转移，以及其所占有的市场大幅波动。
开发新的顾客需求需要公司做好市场细分工作，尽量满足顾客需求的异质性，同时开辟潜在市场和占领夹缝市场；实现需求的便利性则要求公司做好销售网络铺建，增加终端销售平台的数目，创造新的购买方式，如网上购买、电话送货、电视购物等；顾客需求成本的降低将会极大刺激他们的购买欲望和购买次数，商家的薄利多销、降低分期付款利率、产业规模化、减少中间环节等营销成本都会使产品价格在价值保持的基础上有所下降。实现需求所需的沟通不仅仅指企业要有广告意识，更要懂得沟通的艺术，即采取合适的沟通方法打动顾客。如软文促销、活动赞助、义卖行为、展览会、公益事业参与等都能增加顾客对公司的好感和希望了解公司、产品的欲求。公司的最后取悦对象应该是顾客，而非其它，因为顾客的消费行为才能使公司赚取利润。

渠道忠诚度

　　渠道并非单纯地指分销渠道，还包括供应链，即供应渠道在内。传统的市场理念认为只有分销渠道左右市场的销售业绩，其实不然。我们知道大凡成功的公司都会有得力的原材料供应商，以及随时可以启动的储备供应链；在公司生产任务繁重，定单丰硕的情况下，一两个供应商完成原材料采购的时间往往会使公司失去很多先发制人的市场机会。
由于一些公司缺乏与供应商保持良好关系的经验和诚意，这使得供应商的忠诚度变得恶劣；供应商往往会因为竞争对手的哄抬原材料价格，以及自己的暴利思想对原材料掺杂使假，而使公司在紧要关头缺乏大规模生产的合格原料供给，失去了全面提升市场占有率的机遇。很多公司己经意识到了供应链忠诚度的战略意义。于是很多公司己经意识到了供应链忠诚度的战略意义，于是都极力去开发属于自己的供应渠道，以保证在发动大规模市场侵略时，取得显著成效。最明显的比如一些大型乳业公司和农副产品加工公司，它们为了增强原料的供应保障和品控能力，都兴建了大面积的良种乳牛场、种植园，这种做法不但可以降低产品成本，而且还可以在短期内缓解公司的资金压力，可谓一举两得。短期内没有资金实力去建立自己供应渠道的公司。则要慎重考虑如何跟自己的供应链保持执行力强的合约关系。对于采用品牌扩张(OEM)的公司则最好与获得质量认证的企业合作，譬如ISO9002、ISO14000等，杜绝因产品质量波动引起的市场崩解，也比较容易获得顾客认同。

　　传统的销售方式要求公司必须有相对质量和数目的分销渠道，在所有渠道均能够积极发挥销售和服务功能的情形下，分销渠道的数目寡众和产品销售总额的多少以及市场的渗透率是成正比的。这是激发公司完善销售渠道的根本动力和目的所在。而缺乏忠诚度的分销渠道，非但不能完成与公司协议所约定的各种销售合作内容，而且还会在它利益需要的时候出卖公司。很多销售渠道因为与公司只是单纯的协议合作关系，因此缺乏长期对公司的忠诚，加上客观的市场变化和来源于公司的一些因素，例如短期的产品质量不稳定，自然灾害造成的黄金季节供货短缺，广告投放力度较其它公司弱，合作条件没有竞争对手优厚等。只有从真正意义上改变公司与渠道之间的存在关系，才会使渠道敢于和公司一起承担市场风险，只有和分销渠道采取有别于普通协议的合作，才会组建出市场和公司规模的挪亚方舟。
在固定的市场区域内减少分销渠道的数目，培养真正的骨干分销渠道，让分销渠道觉得公司在要求其完成销售目标任务的同时也帮助了其成长。一旦分销渠道意识到只有与公司合作才是真正意义上的双赢时，那必将增强其抵御竞争对手无所不在、无孔不入的市场颠覆行为的能力，而且会使公司在渠道畅通的形势下，有足够时间做好其它的营销工作。在企业经营实力和控制能力允许的情况下，公司可以考虑收编一部分分销渠道，使其成为自己的子机构，完全避免竞争对手趁虚而入的可能性。同时，产权属于公司的分销渠道子机构，将会成为公司市场开拓的排头兵、发布新产品的橱窗，以及向顾客提供优质售后服务的基地。现今的超市集团为什么要在大城市攻城略地？就是要组建一支绝对忠诚度的分销渠道队伍，将自己的市场之手伸向各个地域。
没有忠诚度的分销渠道有如一盘散沙，经受不住一点波折，随时会被虎视眈眈的竞争对手纳入囊中；我们没有理由眼睁睁看着原本属于自己的，认为坚不可摧的市场阵地的桥头堡臣服于对手。无论公司采用哪种经营模式，直营、连锁、金字塔型分销、复合营销，都必须客观识别你的渠道或你的销售合作伙伴的忠诚度，丝毫不可怠慢。任何漠视与分销渠道亲密合作的公司，必将在它受到竞争对手攻击时遭遇分销渠道的抛弃，变得孤家寡人，从此在市场上有率上一泻千里。

销售人员忠诚度

　　 在一味追求顾客忠诚度的今天，我们往往忽视了对于企业产品销售有载体作用的销售人员的忠诚度，我们的企业往往只通过建立销售人员薪金的等级制度，让他们被动地去挑战自己。我们的销售人员究竟需要一种什么样的学习激励制度呢？因为有机会接触了安利的一些营销知识讲座，赞叹安利在销售人员的激进和奖励制度上设计的同时，不禁为国内企业的员工激励制度捏了一把汗!

　　 安利公司的产品专业培训相当有特色，并富有成效。首先它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气，并熟悉产品的性能、性价比演示、及其所独有的销售主张(USP)。所有的安利营业代表在掌握了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了营业代表的不断演示产品品质、正确使用方法，而且通过专业的测试工具，诸如PH试纸的酸碱度测试，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品减轻了难度。安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。当然，在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题，譬如客户不给你演示产品或服务的机会，藐视你的存在，这时就需要我们的销售人员有锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。这一切表现在主场的应变能力，这良好的心态，来自于安利未雨绸缪的心理素质教育。安利为每一位即将成为产品销售人员的培训对象，在将来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们提供了客观的解决、借鉴方法，免除了他们在解答客户咨询时，难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培训，无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。

　　 在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务的载体就是企业的销售人员，而并非广告。销售人员的精神面貌是企业的一面镜子，销售人员的销售技巧和销售热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为明显。当然大家都很明白国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，目的很明了，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和服务提供经验，有效提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。当然接受专业的培训和相关的销售技能深造，也有方法和经验之谈，而不是让受培训对象接受被动的说教，这需要一个过程。这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心

5. 《国外银行的营销战略分析》

（一）美国银行的市场营销战略

美国银行的专家认为，银行经营的危险问题就在于只埋头办理传统的银行业务，而放弃对市场的监测工作，银行只有通过后者才能鉴定当前提供的服务是否符合客户的需要。美国银行认为，如果要取得更大的市场占有额，必须弄清楚这个市场的哪个部门能从自己提供的金融产品中得到好处。
为此，美国银行市场营销的主要方式是：
1．开展系列化配套业务服务
美国银行大都采取一揽子服务方式，将各类金融产品和服务项目预先配套，以适应客户在生命周期中所处的不同情况，从整体上满足和解决客户的各种需要。一揽子服务还包括向客户提供集业务员、咨询员、情报员三重角色为一体的“个人银行家”，负责对客户的财务状况提供咨询，并对客户所需的金融服务项目做出安排，帮助客户处理遇到的困难。
2．围绕客户需要，进行市场细分
这是通过把客户市场划分为合适门类的过程，根据各类部门的不同需要，分别由己有的或新的金融产品来满足，从而使银行的服务更有针对性。

（二）日本银行的市场营销战略

日本学者认为，随着金融逐渐自由化、市场准入障碍不断消除，市场竞争日益激烈，金融服务业将不可避免地沿着制造业和零售业的路子发展。
基于这种判断，大型的集成化金融机构并不总是处在有利的盈利地位，对于专事于某个领域的小金融机构和能够提供高质量服务的银行来说，依然有大量的商业机会。因此，面向21世纪的银行，为了适应市场的不断变化，经营理念必须转向以客户为导向：

1．通过加强销售和开拓市场，提高对客户需求的适应能力
日本银行注重发展咨询式销售能力，改进与客户的关系，建立“耳目商店”，掌握顾客喜欢的最新变化，开拓潜在的市场；重组面向用户的分支网点，建立有效的推销渠道，诸如建立实验性自动化分支点和百货公司的“金融广场”。
日本银行注重通过使用信息网络吸引客户，如在消费者市场中开辟ATM、POS网络和“家庭银行业务”、“工作地存取业务”等，在批发市场中开辟现金管理系统CMS、增值网VANS和电子数据交换系统EDI等。

2．通过业务结构重组来充分发挥银行的内部潜力
日本银行注重通过业务结构和流程的重组，使银行更方便地了解和满足客户的需要，同时，更注重企业文化、管理制度、授权制度、员工技能、激励方式的重塑，从而最大限度地发掘银行的潜力，增强市场竞争能力。

3．通过改革管理体系提高银行的活力
日本银行通过建立支持营销战略行动的利润与风险管理机制，健全银行业绩评估指标体系；改革企业文化，加强员工的社会责任感，使银行本身以一个良好的企业公民形象加入社会，并通过专门的项目系统地完成社会义务，树立金融机构的卓著信誉。
国外银行改变的核心问题是实现市场导向，具体表现为建立新型客户关系，形成强势的核心竞争力。

花旗银行：开创银行营销新时代

　　从历史看，服务业领域的营销发展相对滞后。将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点，这己成为今天优秀银行的基本做法。在银行营销的发展进程中，花旗银行开辟了一个全新的时代。这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。
20世纪70年代后期，一个非常引人注目的变化是，美国经济的服务化，服务业在经济与贸易中的地位和影响越来越重要。1977年美国花旗银行副总裁列尼?休斯坦克写了一篇文章《从产品营销中解脱出来》，由此拉开了服务营销研究的序幕。

花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁公司引入营销经理制。

　　 花旗银行自从20世纪70年代正式引入营销，在金融产品创新基础上，寻找了新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达500种金融产品给顾客。以1997年与旅行者公司的合并为契机，花旗银行真正成为了一个银行金融百货公司。花旗银行与旅行者公司的合并，更让它对21世纪金融业保持着极大的影响和示范作用。花旗银行非常注意自己的定位，树立品牌形象，在20世纪90年代的几次品牌评比中，它列为金融业的榜首。同时，花旗银行还是行业内国际化经营的典范，是拥有分支机构或分行的银行机构，在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性，又注入当地语言文字。
每天，世界各地大约有800万－1000万名顾客与花旗银行进行各类业务与非业务联系。在每一次交往中，花旗银行都力争给顾客留下美好而独特印象—一种期望中的、可识别的，在任何时间、任何地点都能得到的完美无缺的印象

6. 《银行的大客户分析》

【举例】
　　 航空公司购买商用客机，一个定单就是十亿或者几十亿；电信部门购买交换设备，一下子可能付给厂家十几个亿或者上百个亿。

3.销售方式不同

　　 在消费品客户的销售过程中，最常用的销售方式就是广告宣传、店面销售。
　　 大客户则不容易受到广告的影响，需要专业的团队亲自上门分析需求，做出解决方案，然后签订条款非常缜密的合同，再购进产品。
4.服务要求不同

　　 对消费品客户的服务，只要保证产品的正常使用就能够基本满足客户的要求，有时甚至不要求产品以外的任何服务。
　　 大客户则要求服务非常及时和周到全面。

【举例】
某航空公司购买了波音公司的一架民航客机，如果发现飞机某个地方出了小问题，就会给波音公司打电话，波音公司就要在第一时间之内，派技术人员赶到飞机现场，在几个小时之内解决问题。波音公司为了满足航空公司的要求，甚至在产品设计阶段，可能就设计了各种应对的方案，使得微小故障不致造成飞机的任何安全隐患。
大客户对于服务方面的要求和消费品客户的要求完全不同，所以对于大客户，销售人员要制定完全不同的服务策略。
表2-1 两种客户的比较

个人与家庭客户
（消费品客户） 商业客户
（大客户）
采购对象不同 一个人基本可以做主 许多人与采购有关
采购金额不同 较小，大金额重复购买少 较大，会重复购买
销售方式不同 常用广告宣传、店面销售 专业团队上门做出解决方案
服务要求不同 保证正常使用即可 要求及时周到全面
　　 由于大客户和消费品客户的不同，就形成了两种不同的销售模式。时代在不断的进步，出现了销售渠道的扁平化的趋势。对于消费品客户也需要销售人员去挖掘需求，去建立互信。

【举例】
　 以前，像洗发水这样的消费品，要经过分销商、批发站三、四道环节，到达零售店。现在，像沃尔玛、家乐福这样的巨型超市都是大批量采购，直接向消费者销售。
　　 像这样的消费品大客户，和传统的直接使用产品的大客户不一样，它们也是在使用产品，只不过目的是为了把产品销售出去。1.搜集客户资料
　　 充分搜集客户资料之后，销售人员才能了解客户的基本需求，才可以进行销售。要了解的第一点就是：客户是什么样的客户?规模有多大?员工有多少?一年内大概会买多少同类产品?这些都是客户背景资料。
客户背景资料包括以下几个方面：
◆客户组织机构
◆各种形式的通讯方式
◆区分客户的使用部门、采购部门、支持部门
◆了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户
◆同类产品安装和使用情况
◆客户的业务情况
◆客户所在的行业基本状况等

2.竞争对手的资料

【案例】
桌子上的电脑
在戴尔计算机公司的销售部门，常会在办公室里摆几张非常漂亮的桌子，桌子上面分别摆着ＩＢＭ、联想、惠普等品牌的电脑，销售人员随时可以将电脑打开，看看这些竞争对手是怎么做的。同时桌子上都有一个牌子，上面写的是：“它们的特性是什么?我们的特性是什么?我们的优势在哪里?它们的劣势在哪里?”这样做有什么用呢？就是要了解自己的产品特性和竞争对手的产品特性，有针对性地引导客户需求。
　　 除了要了解竞争对手产品的情况之外，还要了解公司的情况及背景。IBM公司在新员工培训的时候，就专门有如何向竞争对手学习这样一项内容。
　　 了解了对手的特性，才可能在对比中找到自己的优势来赢得定单。
竞争对手资料包括以下几方面：
◆产品使用情况
◆客户对其产品的满意度

7. 《感悟麦当劳的反常规营销策略》

麦当劳高度程式化背后的原因分析
　　 从表面上看，麦当劳似乎无视市场的发展变化，无视世界各国市场的差别，似乎是卖方市场环境中的产品销售模
式在买方市场中的复归。其实不然，在这种不变应万变的营销策略背后隐藏着深刻的原因。

　　 1.高度程式化的营销策略仍然离不开市场需求。无论市场怎样变化，市场如何不同，麦当劳始终都紧紧抓住最根本的市场需求。这些最根本的需求集中表现为：顾客在消费时总是精打细算，生活节奏的加快，顾客需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。这些之所以是最根本的需求，是因为它们不会因国家与市场的改变而改变而且是普遍存在的。反观麦当劳的一切经营行为和策略无不是为饮食行业中这一灵魂式需求服务的。正是把握住了饮食行业中的这一根本需求，而忽视一些次要的需求，麦当劳才能真正做到以不变应万变，而不至于因众口难调而改变营销策略。因此，不变应万变营销策略的实质就是把握住市场最根本的需求，而淡化一些细枝末节的需求。

　　 2.高度程式化的营销策略是授权经营成功的根本保证。授权经营是企业迅速发展壮大的捷径，但要防止企业不因授权经营的失败而拖跨，就必须加强对被授权企业在生产和经营方面的约束与管理。在授权经营中，产品品牌的保护和企业形象的维护至关重要，一旦某一家连锁店经营失败便会殃及其他连锁店的经营。为了避免这一现象的出现，加强对被授权企业的监督管理就显得十分重要。由于被授权经营的连锁店是独立的实体，授权主体不能直接对其进行经营管理，所以只能通过制定各项严格的标准并在授权经营合同中严格反映这些标准的途径来监督管理被授权经营的连锁店。因此，高度程式化的营销策略是出于对被授权企业监督管理的需要而采纳的。

　　 麦当劳能取得如此巨大的成功，其主要原因之一就是高度程式化的营销策略保证了其授权经营的成功。为了约束和监督授权经营的连锁店，麦当劳在其员工手册中对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。为了保证这些规定落到实处，麦当劳每年要进行两次巡回检视。对不合格的连锁店最初予以警告，再不合格就取消其经营资格。因此，高度程式化的营销策略及其有力的保证措施奠定了麦当劳成功的基础。在这方面典型的反面例子是美国通用食品公司旗下的汉堡包连锁公司因缺乏程式化的营销策略与有效的措施在成立后的第五年（1972年）亏损8500万美元而解散。

　　 三、启 示

　　 虽然市场营销强调的是以动制动和对市场的快速反应，但是不变应万变的营销策略带给麦当劳成功的同时也带给我们一些启示。

　　 1.在买方市场中，不变应万变的营销策略也有其用武之地。追随市场的变化，不断调整营销策略不但是买方市场中企业经营的主要特征，而且早已成为许多决策者的一种思维定势，很少有企业能根据自己所处行业的特点考虑是否实施不变应万变的营销策略。其实，高度程式化的营销策略不仅简单明了、成本低廉而且通常十分有效。例如，麦当劳、肯德基、可口可乐、百事可乐等能根据自己行业的特点有效地应用了这一营销策略。当然，在买方市场中，企业要实施类似于卖方市场中的销售策略必须具备一定的条件。

　　 2.不变应万变的营销策略有赖于企业的生产经营方式。不同的企业有着不同的生产经营方式，而且激烈的市场竞争迫使企业的生产经营方式不断创新。企业的营销策略和其生产经营方式应当相互协调配合。虽然更多的生产经营方式适合于权变的营销策略，但有的生产经营方式更适合于不变应万变的营销策略。例如，早已被许多企业使用的特许专营和授权经营等就更需要不变应万变的营销策略的配合。上文已分析指出不变应万变的营销策略是特许专营和授权经营成功的保证。

　　 3.不变应万变的营销策略有赖于企业的品牌。名牌企业具有较大的盈利空间，是因为名牌产品能够成为一种消费时尚，形成消费热点。在这种情况下，产品的供给就成为产品供求矛盾中的主要方面，可以形成小范围内的卖方市场。这便有利于不变应万变营销策略的实施。麦当劳正是凭着其世界级的著名品牌在全球范围内实施着高度程式化的营销策略。

　　 4.不变应万变的营销策略有赖于企业产品的特点。

8. 《傻瓜型金融营销模式》

 推行傻瓜型金融营销模式的基本方法　

　　 1．金融产品开发和服务一体化。在激烈竞争和客户需求不断升级的双重压力下，我国商业银行为了提高市场占有率，金融产品和服务开发创新的步伐大大加快，新的金融产品和服务的迭出。但是，相对于银行金融产品的开发来讲，营销服务工作却明显滞后。银行服务不同于一般消费品，产品的售出并不意味着服务的结束，因为银行服务的利润主要还是来自客户对服务的不断使用。客户如果不能从银行那里获得新产品的功能和使用知识，很多产品都体现为一次性使用，就会出现大量“死卡”、“死户”，造成银行资源和成本的浪费。因此，这就要求银行尽量把金融产品的开发和服务有机地衔接起来：使金融新产品真正能被客户乐于使用。

　　 2.金融营销标准化。第一，企业的形象营销标准化。总行和分支行应始终推行统一标识和规范化流程，形成稳定的风格，以使客户保持对银行的熟悉和认同。第二，产品开发的标准化。保持产品开发的连续性、一贯性非常重要，如果漫无目的地开发，或者东一榔头西一棒子地开发新产品，看似紧跟着客户的需求随机调整，更加贴近实际，其实不仅成本昂贵，而且往往由于思维的片面性和社会的迅速变化而被迅速废弃。第三，保持服务的标准化。服务标准的差异会导致客户的疑虑和不满，甚至投拆。同时，服务标准化还体现在营销宣传口径上，如果营销人员对新产品的了解掌握程度不一，则很可能导致客户从不同营销人员处获得的信息不一致，致使客户对产品功能产生怀疑，失去信任感。

　　 3．金融服务流程和手续简便化。由于市场经济下经营风险的不断显现，目前我国银行在金融产品设计开发上由于过多地考虑到风险的防范，因而使金融服务的便捷性受到影响。许多业务品种由于申请手续过于繁琐，受理过程太长，致使客户使用银行服务的积极性受到严重影响。因此银行在制定服务手续和流程时；要尽可能地从客户角度考虑，控制风险应把握关键环节，同时从便捷性角度考虑改革内部操作流程，把一些资料查询、复核、传递工作内置化，尽呈推行“一站式”服务，最大限度地为客户提供便利。

　　 4．金融营销人员素质综合化。由于目前银行服务对象大多是大众客户，对金融知识和产品了解不深，而且也不可能为获得金融服务去花费时间和精力了解和掌握相关的知识；因此，对这些客户进行营销时，应更多地运用通俗易懂的语言，避免使用专业词汇，这就对营销人员的综合素质提出了更高的要求，不仅要对本行产品的功能、使用方法了如指掌；同时还要了解市场上同类产品的功能和特点，并与本行产品相比较，在推介时突出本行产品的优势，这样才能达到好的营销效果。

　　 5.金融服务手段的科技化

9. 《差异化营销：银行营销新亮点》

   由于银行的个人顾客在年龄、性别、职业、收入、文化程度以及公司顾客在企业规模、产品特征、业务特点、经营状况、风险大小等方面存在着差异，他们对银行服务的需求也各不相同，故银行顾客的需求已经呈现了多元化、层次化、个性化的特点。目前无论哪一个多大规模、多大实力的银行已不可能满足全部顾客的所有需求，而只能满足市场上某一部分消费者的某些需求。美国市场学家温德尔?斯密在50年代中期提出了市场细分的概念。所谓市场细分就是根据消费者之间需求的差异性，把一个整体市场划分为两个或者更多的消费群体，从而确定企业目标市场的活动过程。市场细分在银行差异化营销中可以发挥重要的作用。银行根据不同细分市场中顾客的不同需求，提供差异化的便利性服务和支持性服务，采用合适的服务营销组合策略，这样可以最大限度地满足顾客的需求，培养顾客的忠诚度，获取竞争优势。银行实施差异化营销可以采取以下几种策略：

　　 1、建立和运用客户资料库是银行实施差异化营销的基础。客户资料库在银行差异化营销中扮演着重要的角度，它不仅是市场细分的前提和基础，而且也是协助将传统式营销工具转移到差异化营销作业中的最主要工具。客户资料库的建设和维护，有助于银行进行市场细分，从而正确选择目标市场和进行准确的市场定位。银行还可以通过整理和分析客户资料，如客户资金的增减、资金流动的趋势、客户对银行服务的不同选择等等，及时了解客户变化了的需求，并对此作出相应的营销对策，以此来建立客户的忠诚度。

　　 2、提供高质量服务是银行差异化营销的最佳切入点。我们认为，只有良好的服务，才能留住老顾客，争取新顾客。银行服务产品的创新，竞争对手是很容易进行模仿，而银行以高质量服务为切入点，一旦形成了具有自己特色的服务风格，就使竞争者难以在短时间内模仿成功

10.《澳大利亚商业银行的市场营销策略》

实例分析

　　1．营销管理。澳洲联邦银行没有专设市场营销部门，而只在其总行的“国内金融服务部”下设新产品研究开发中心，负责全行新产品的研究、开发和推广。该中心的独特之处在于：中心负责人可依据授权，在全行范围内跨部门。跨地区、跨专业进行产品信息搜集和新产品推广及后续跟踪监督。对于日常的市场营销工作，该行采取“全员营销”模式，即全行每一位员工均是兼职营销员。每当银行推出新产品，各部门都要组织本单位员工观看新产品的介绍和演示，以尽快熟悉新产品并能迅速有效地推介给客户。为增强员工从事营销的责任感和积极性，联邦银行将营销工作分解并列入每一位员工的个人业绩考核范围，同时出台相应的奖励措施以激励之。在这种市场营销管理机制下，联邦银行虽没有设专职营销员，但其营销力量却十分雄厚。实践证明行之有效。

　　2．营销策略。多层面的市场分类是联邦银行的基本策略。其市场分类的特点是“细而又细”，在将客户分为个人、企业两个基本类别的基础上，对每一类客户又进一步细化。如对个人客户，根据年龄分为不同组别，有针对性地提供适合各年龄段需要的金融产品和服务。不仅如此，对同一产品也根据各年龄段的特点设计不同的形式、以储蓄为例，为小朋友推出儿童零用钱账户，对青年人设立移动电话银行、网上银行账户，为老年人保留最原始的储蓄存折。其宗旨是从客户需要出发，为客户提供全面服务、终身服务。尽管像儿童零用钱这样的账户服务不会给银行带来多少收益，但这能使客户从小就认识了解联邦银行，再加上联邦银行随着小客户的成长不断为其及时提供适当的产品和服务，使得联邦银行销定客户的能力大大增强。目前联邦银行拥有近 1000万客户，占澳大利亚人口总数的一半，其中很多客户以联邦银行的服务相伴终身。因此，这种自然培养客户的长期策略不仅稳定了客户群，并为银行提供生生不息的业务源泉，而且还相应减轻了银行拓展新客户的压力，节省了相关的成本和费用。

　　 3．产品定价。联邦银行基本上采用成本定价和市场定价相结合的方法，主要定价因素有、产品汗发和推介成本、产品内在风险和资本收益率等。对于新产品，在推介初期采取低价政策吸引客户，待产品推介成功后再逐步提升至目标价格。值得一提的是，联邦银行一直保持动态定价的做法，即根据市场的变化随时对有关产品重新定价。这在住房贷款业务中尤为重要，因为澳大利亚住房贷款市场竞争十分激烈，主要体现在价格上，客户一旦发现其他银行贷款更优惠，就有可能提前还款而转向别家银行。因此，根据市场行情适时重新定价是保持竞争力的重要手段。同时，根据住房信贷客户经济实力的强弱区别对待，如对高薪、经济实力较强的专业人士在住房贷款利率上给予适当优惠，以吸引这些高收入高素质的低风险客户。

　　 4．营销手段，联邦银行市场营销的基本原则是“以现有客户为中心，重点发展延伸金融服务”，注重交叉销售和关系经理制的建立。这一策略目前已为各银行所普遍采用，其原因是：在市场竞争趋于白热化的情况下，拓展新客户的成本相对较高，而向现有客户提供延伸金融服务，则无须额外增加营销费用，可谓低成本、高收益。而客户在选择了一家银行的综合业务服务之后，同银行的关系进一步增强，有利于巩固和提高客源稳定性。在这项原则的指导下，该行的营销手段有两大特点：

　　 ① 注重交叉销售（Cross Selling）。这种销售方式打破了银行内部业务划分的界限，目的是向现有客户销售尽可能多的银行产品。如企业融资部在为企业客户提供信贷服务的同时，还向该企业员工推销储蓄账户、信用卡、保险和养老金管理等零售银行业务，对于企业的高层管理人员则推销私人银行业务。一旦客户对某一项业务感兴趣，则立即联系有关的业务部门进行具体操作。交叉销售的宗旨是让现有客户尽可能多地使用本行产品和服务，从而锁定客户。
②注重发展“客户经理制”（CSS－tolner Manager System）。20世纪90年代初，西方银行为突出以客户为中心，普遍推行“客户经理制”，客户经理负责管理客户在银行办理的所有业务，重在提高对客户服务的质量。目前，澳大利亚银行业传统的“客户经理制”正在向更深层次的“关系经理制”（Rela－tionship　Mamager System）演变。使用“关系经理”的名称，体现出现代银行不仅注重客户服务，更注重银企长期关系的维系和加强。关系经理不仅要保证为客户提供一流的服务，更注重深入研究企业的经营管理和发展策略，为企业发展提供顾问服务，并根据企业的发展方向分析客户潜在的金融需求，及时提供相应的产品和服务。如发现银行现有产品无法满足客户需求，则及时与产品开发部门沟通，设计新产品。在这种“关系经理制”下，银行帮助企业逐步成长壮大，企业的成长则反过来推动了银行业务的扩张和发展，二者同生共长