1. 《银行人力资源管理体制的重组》

再造方案的设计

　　根据管理心理学的研究理论，中国企业的人力资源管理应在减少权力距离、增加风险性、保持与加强集体主义等文化维度上进行加强。据此，国有商业银行应在人力资源配置、文化、薪酬等三个方面构筑一个新的三维坐标系，从这三个方面再造人力资源管理力，其核心是更多的考虑员工的长远发展。

(一)人力资源配置的再造

　　1.建立行内人才市场国有商业银行要鼓励员工熟悉不同专业的工作，在内部合理流动。员工要公示自身优势，在内部组织的双向选择中主动选择适合自己的岗位。人力部门要建立起分析员工贡献率的人力资源评价系统，根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。建立行内人才市场的目的不是淘汰员工，而是保持行内员工合理的流动性的一种手段，注意保护职工的工作积极性，发挥职工的工作潜能，培养团队精神。

　　2．推行职工全员竞争上岗

　　竞争上岗是进一步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。实行竞争上岗，原则上在银行内部员工中实行，应按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过公开报名、资格审核、选拔考核考试、群众评议、组织考察等程序进行。对不适合采用竞争上岗或不能形成竞争的岗位，仍要按照民主推荐和组织考察程序进行。

　　3．建立符合商业银行要求的内部级别体系

　　国有商业银行内部实行管理职务与业务技术职务并行制，淡化官本位；在严格员工绩效考核的基础上，建立员工正常晋级机制，不担任管理职务的员工可依学历(专业技术资格)和工作年限等晋升职级和薪级，改变原有走“独木桥”的单一晋升方式，保证不同类型的人才在国有商业银行都有发展空间。

　　4．全面推行聘任制度

　　对各级管理职务、专业技术职务全面推行聘任制度，坚持能上能下，以岗定薪，易岗易薪。实行聘期管理，根据不同的级别，聘期为二至四年。实行聘期目标责任制，由被聘任的领导人员、业务技术人员签定聘期目标责任书，明确岗位职责与聘期目标等内容。实行聘期内定期考核，定期考核分为年度考核和聘期届满考核。

　　5．交流制度

　　交流制度是促进人才全面发展，保证人力资源系统整体合理调配，加强防范岗位风险的重要方式手段，对聘期届满、培养锻炼、工作回避的各级领导人员、重要岗位的工作人员进行交流要规范化和制度化。制订交流工作制度，进一步完善交流工作的配套政策和激励保障机制，规范交流人员的管理，严肃工作纪律。

　　6．深化用工制度改革

　　依法建立以合同为核心的用工制度，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同，形成职工能进能出的机制。

　　(二)企业文化的再造

　　1．造就银行家阶层

　　从某种意义上讲，有什么样领导就有什么样的企业文化。各级银行干部是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。干部自身素质和对企业文化的认知程度是建设企业文化的关键。所以领导者要首先自我重塑，把各级领导干部培育成真正意义上的银行家而非“银行官员”，担负起带领全行员工塑造企业文化的使命。

　　2．坚持以“人”为本，以“信”为核心营造国有商业银行的文化氛围

　　银行是出售信用的企业，在加强文化力的过程中，以信作为银行企业文化的内核本身就有良好的社会示范作用。要健全以人为本的员工内在式自主管理模式，充分尊重员工个性要求和发展，更多的考虑员工的长远发展，即如何为员工的职业生涯勾勒出完整的前景图，以利员工的职业战略经营，并在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。建立起领导与员工之间，员工与员工之间相互信任、相互支持、和谐的人际关系，增强员工的归属感。

　　3．建立员工价值体系

　　企业文化建设的目的就在于继承、重塑、整合过去优良的光荣传统，同时善于发现在现时员工中存在的闪光东西，归纳提炼后将这种价值观传达给全体银行员工，形成银行生存发展的内聚力。对现行银行员工而言，工作的主要目的已不仅仅是为了生存，更重要的实现自我价值，这个价值就是员工价值体系中所认同的那部分价值。

　　(三)激励机制的再造

　　1．改革工资总量计划管理方式

　　取消国家有关部门按年核定计划的管理方式，赋予国有商业银行一定的自主权，改原来的总量控制为间接调控，实行工资总额与经营效益挂钩。在不违背国家消费基金宏观调控政策的前提下，国有商业银行可以根据自身效益情况，确定全行工资发放水平，使员工工资收入与业务发展和经营效益情况紧密挂钩，实现自我调节、自我约束、自求平衡。

　　2．改革员工薪酬制度

　　贯彻“按劳分配和按生产要素分配相结合”、“效率优先、兼顾公平”的收入分配原则，坚持前瞻性与现实性相结合，调整完善现有工资分配制度，将员工工资与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开分配差距，克服平均主义。改革的具体办法为：将员工的工资按所体现的职能划分为基本工资和绩效工资两部分。其中：基本工资是员工的相对固定收入，体现工资的保障职能，按照各地物价水平、当地最低生活标准等确定；绩效工资是工资构成中活的部分，体现工资的激励职能，按照工作职责、绩效考核结果和岗位差异三个要素合理拉开差距分配。

　　3．对经营机构负责人实行年薪制

　　现代人力资本理论早已提供一种理论支持，即作为企业经营者，主要是以自己的人力资本投入生产过程并承担经营风险的，由于经营者的人力资本与其他投入要素相比，对企业的发展起着更加关键的作用，因此，企业经营者有凭借人力资本分享企业剩余利润的权力。给予符合经营者人力资本投资的收益，最能体现经营者的人力资本，并能有效激励经营者。所以，对于经营机构负责人的薪酬应在严格考核基础上，试行年薪制。根据岗位职责的特点，确定考核指标和考核标准，重点考核经营业绩和工作实绩。为了避免实行年薪制后经营者出现短期行为，对其绩效工资发放应采取一定比例延期支付的方式，以约束经营管理者的短期行为，降低经营风险。

　　4．为专业型人才特别设计工资报酬制度

　　由于“金字塔”人工组织形式的存在，相当部分专业水平高、可谓专家型的人才不尽然都能获得职务的升迁，为了稳定这些人才，进—步发挥他们的专业潜能，可为他们设计专业型的成长道路及工资报酬制度，通过制定诸如客户经理等级制、科技人员等级制等办法，使其获得不亚于管理层职位的工资报酬，使他们为银行的持续发展创造价值。

　　5．建立和完善考核评价体系

　　建立符合现代商业银行人力资源管理要求的员工评价体系，规范和完善考核工作管理办法，全面、客观、公正地考核评价各级管理人员、业务技术人员及员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。考核工作采取定性与定量相结合的方式，由考核对象的上级、同级、下级进行全方位考核评价，以直接上级考核为主。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作实绩。完善考核工作责任制度，坚持做好考核回避工作。

2. 《银行人力资源管理的创新》

一、外资银行在人力资源管理与开发方面的成熟经验

1.拥有先进的人力资源管理理念。

国外很多大企业、大银行在经营发展过程中，非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求，有着非常先进的人力资源管理理念，即注重“以人为本”。韩国三星集团的管理哲学是：三星不是某个人的公司，是我们的公司。德国第一大私人商业银行——德意志银行的人事部总裁曾说：企业存在和员工工作的意义，不仅是为了赚钱，而是为了如何使企业和员工的价值更长久。这种企业与员工共同发展的理念和思路，使企业目标和员工个人目标有效统一起来。同时，外资银行拥有先进的经营管理机制，在严格授权、有效管理的基础上，给予员工更大的自主权，发挥员工的主观能动性和创造性，满足员工自我实现的需要。

2.拥有完善的分配激励机制。

分配激励是人力资源与开发的重要环节。外资银行普遍采取以岗位为参照、以绩效为导向的收入分配制度，通过区分岗位技术复杂程度并确定系数，使每名员工的劳动成果被尽可能地量化，员工薪酬的多少、职务的升降全靠业绩说话，谁贡献大谁就收入高、升职快，充分体现平等竞争的原则，减少人为因素的制约。同时，国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收入期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。

3.拥有完善的培训体系和健全的培训机制

国外银行家认为：人力资源开发和培训是调整人与人之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段，人员培训则是通过“使人适事”的方法，以达到人事和谐，产生员工、企业的亲和力，也就是通过培训产生凝聚力。外资银行在人员培训方面有以下特色：(1)设立专门机构，配备专职人员抓培训。外资银行一般都设有1-2个部门作为员工培训的管理机构。(2)制定年度计划保证培训。如美洲银行要求全体员工每年都要制定一个培训计划并做到切实可行年内完成。(3)运用激励机制推动培训。即把员工培训与员工个人的晋级、职务提升、奖金等紧密挂钩，进而调动员工主动参加培训的积极性。(4)对培训的投入大。如美国纽约银行在一年中所支付的培训经费高达1800万美元。(5)十分注重对员工培训体系的建立。在培训前，其培训内容、培训形式、培训对象、培训时间、培训地点、培训效果和目的都经过科学的论证与分析，有着周密的安排和规定，具有非常强的强操作性和良好的效果。

二、国有商业银行人力资源管理创新的举措

1.打造银行优秀的企业文化。

人力资源管理是一个系统，其核心是企业文化。企业文化能赋予群体共同的企业精神，从而使员工形成较为一致的价值取向。国有商业银行只有建立“以人为本”的企业文化，才能使员工把银行的企业文化自觉贯穿到各项工作中去，营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围，形成员工的群体价值观和强烈的团队精神，增强国有商业银行凝聚力、向心力。只有创建一种有利于员工自我目标实现、有利于员工积极性和潜能充分发挥的民主管理文化，才能营造和谐、进取、不断创新的工作风尚，增强员工的安全感、公平感、成熟感、亲切感、满足感和归属感，使员工以自己是国有商业银行的一员而自豪，从而把广大员工的积极性、创造性引导到实现国有商业银行改革和发展的大目标上来。

2.加强各层次员工的在职培训

任何一个组织的员工都希望充分发挥自身的潜能并不断提高自己的适应能力和竞争能力，其实质就是渴望得到进一步的教育和培训。从企业的角度出发，培训是提高组织绩效的需要，是一种投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出就达3美元。国有商业银行必须树立全新的理念，把职工培训放到事关银行生死存亡的战略高度去认识，用超常规的举措去落实，做到大规模、多层次、多渠道、多形式、宽领域。

(1)实行全员培训。制定总体培训规划，实行全面的岗位培训，提高人才资源总体素质。

(2)实行分层次的培训。第一层次，构筑人才资源基地，培养一批高层次的管理和专业科技人才。对象包括行长在内的高级管理层人员和业务创新骨干人才，以及金融技术、金融工具开发运用的技术骨干。这些人的培训要有先进性、国际性、超前性，要按国际市场竞争的需求去设计，满足银行对“金融尖子”人才的需要。第二层次，对管理层员工的分期系统培训。可以定期地请专家学者进行专题讲座，对于新开办的业务基础上，要在实施前培训。在各项业务培训的同时，要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，尽快提高综合素质。第三层次，操作层业务人员和工程技术人员的培训，培训以本岗位业务为主，增加综合业务知识和计算机操作技能的培训。

(3)对重点人才进行分类强化培训。一类是国际业务人才，通过培训要使其英语、国际金融业务、国际金融法律法规、计算机网络技术达到世界银行业通常业务人员水准。二类是业务创新人员，选拔各类业务中的骨干强化培训，学习最新业务，掌握业务发展的趋势。三类是市场营销人员。培训内容要从与外资银行竞争的实际出发，有针对性地增加培训内容，以适应竞争需要。

3.建立科学的绩效评估及晋升机制。

(1)建立员工业绩评价系统。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息并加以量化的基础上，实现对员工工作业绩客观、科学、公正地考证，从而决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。建立以定量考核为主的员工业绩评价系统，首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工分类、分级管理。其次，在职位分析的基础上，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。最后，在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标(KPI指标)的基础上，对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。

(2)员工晋升渠道多元化。目前国有商业银行人才晋升渠道较为单一，加上一些人际关系因素干扰，许多优秀员工在某一岗位一呆多年却得不到提拔，严重挫伤其工作积极性，有的便一走了之，寻求更广阔的空间。人是有发展需要的，管理者切不可忽视这种需求，只有帮助员工在企业的发展中满足其自身发展的需要，企业的人力资源结构才会稳定。国有商业银行可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立首席经济学家、利率分析师、汇率分析师、债券分析师、股票分析师、财务总监、高级审计师、技术总监、主任工程师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，却是对员工价值的肯定，员工的物质牧师也与职称等级相匹配。这种晋升渠道的丰富性和广泛性，能对员工产生很大的激励作用。同时，对职称评级的重视，有利于国有商业银行员工提高专业知识和业务技能，以应对日益交叉的银行、保险、证券业务和将来的混业经营业务。

3. 建立全面的薪酬体系。

3. 《国有银行经理人负责制的对策》

首先，根据公平竞争、优胜劣汰的原则，实现职业经理人的市场化选拔、退出

摒弃论资排辈的落后的行政选拔机制后，国有银行对职业经理人的选拔、任用，要根据择优录取的市场竞争原则，面向整个国内社会上的人才市场公开招聘。并根据候选人专业技能、实践经验、创新能力及道德素质综合加权的结果，确定职业经理人人选。同时，随着外资银行对国内金融市场的进入及国有银行国际业务的开展，国有商业银行还要通过一系列有利于国外管理人员参与竞争的政策措施，引入国际上的优秀人才。

为了保证经理人群体的高素质，国有商业银行对职业经理人的管理也应引入优胜劣汰的理念，健全市场化的职业经理人退出机制。

国有银行要密切关注职业经理人的知识层次、经营决策水平及业务拓展能力能否适应国有银行发展中的要求，对其进行定期考评，实行末位淘汰制，对不合格的职业经理人予以淘汰，以免因其决策失误造成银行资产损失。

其次，避免不正当的行政干预，赋予职业经理人充分经营主权，实现职业经理人的市场创新

在国有银行的经营过程中，政府应避免对其不恰当的行政干预，以免违背银行利润最大化的市场经营原则，使国有银行不能作为独立经营的经济主体进行业务创新，造成银行资产的非市场化损失。这就要求政府充分贯彻《商业银行法》中国有商业银行是独立经济法人的规定，明确政府与银行的有关系、减少政府的行政干预，同时，国有商业银行还可通过产权改革，如实行股份制改造，杜绝政府干预的根源。

国有商业银行还要赋予职业经理人充分的人事权、财产支配权等经营自主权，以保证其创新才能的自主发挥。国有商业银行可通过制定相应的规章制度，保证职业经理人经营自主权的落实。而职业经理人也要充分利用其经营自主权，根据金融市场的波动及顾客需求的变化，进行灵活决策、自主创新、通过不断推出富有市场竞争力的产品和服务，推动国有商业银行的市场人经进程。

第三、物质激励与精神激励相结合，注重职业经理人个人价值的实现，实现职业经理人人的市场化激励

国有商业银行要注重对职业经理人的物质激励，改革现行的行政工资等制度，将职业经理人所得经济报酬与其经营业绩挂钩，体现职业经理人工资、资金的市场化、国有商业银行可试行职业经理人年薪制，即根据职业经理人年度岗位考核指标的完成情况确定其年薪。在对职业经理人进行有效物质激励的同时，国有银行还要采用荣誉的颁发银行的认同等精神激励手段，以增强职业经理人对银行的归属感，弥补单独采用物质激励的不足。

国有银行职业经理人积极性的调动、创新力的发挥，还在于其个人价值在国有银行中能否得到完全实现。这就要求国有银行在对职业经理人的管理过程中，充分贯彻“以人为本”的理念，以提高职业经理人的智力技能、满足职业经理人的发展需要为已任，注重满足职业经理人的生活福利、情感志趣、工作前途等各种合理需求，将职业经理人的个人进步与银行自身发展紧密联系起来，通过银行业绩的不断提升，实现职业经理人个人价值的最大化。

第四，对职业经理人的监督约束、违规处罚手段要多样化，实现职业经理人的市场化约束

对职业经理人工作的检查评定除来自上级行的传统约束手段以考核其道德素质外，还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等市场约束的作用，考核其经营业绩实现情况，增强对职业经理人操作的约束力。首先，要求国有银行内部健全考核价体系，并根据相应的规章对职业经理人工作进行公正、连续的检查。其次，会计事务所等社会审核机构也要充分利用其所知市场信息，对职业经理人操作行为进行市场化的评定。再次，公众媒体也要将职业经理人考核评定的结果及时公开，发挥舆论的作用，促使职业经理人决策科学化

4. 《汇丰银行中高级管理人员的选拔培训》

[案例介绍]

汇丰银行全称“香港上海汇丰银行”（HSBC），是香港最大的英资银行，成立于1864年，1865年正式对外营业。在当时的英国海外银行中，它是惟一将总部设于香港的银行。由于经营上的自主权较大，它很快超过了众多的竞争对手，与港英政府建立了特殊关系并得到当地商业界的支持，多次挽救了香港的银行危机。

汇丰银行于开业当年的1865年4月开始发钞，代理香港政府发行约85%的港币业务。1983年后更作为港府指定的发钞银行与渣打银行和其后的中银集团共同享有港币发行业务。

汇丰一贯较多地参与制定和贯彻港府的金融决策。汇丰的董事长一直是香港行政局的成员，是香港银行公会执行委员会的三名常设委员之一，并与渣打银行轮流担任正、副主席，还是香港外汇基金咨询委员会委员。这些席位均使汇丰得以掌握政府在金融方面的政策并对其施加影响。

1990年12月，汇丰银行宣布进行内部机构重组，成立一家在英国注册、总部设于香港的控股公司，并将汇丰在港的全部资产注入该公司，实现变相迁册。1992年3月，汇丰宣布全面收购英国米特兰银行的计划，将汇丰总部迁往伦敦，完成最后迁册。合并后的汇丰集团资产分布在亚太地区的份额从51%降到30%，欧洲地区的份额从20%上升到51%。

1993年3月，香港金融管理局成立之后，运作卓有成效。香港的宏观金融管理走上了健康发展的轨道。汇丰银行作为一家牟利的私人银行，出于利益的考虑，一方面继续履行发钞银行的职能，另一方面积极拓展在香港和全球的业务，特别注重金融基础设施的投资（例如自己设计软件以配合新的银行业务）、全球化商业银行和投资银行业务的开拓及服务水平的提高。1998年，汇丰取得了总盈利近50亿美元的业绩。

汇丰银行在各项全球性评级活动中多次位居前列：①1998年《远东经济评论》第五届亚洲公司200强年度排名，汇丰银行以5.89分连续第四届获第一名；②1998年6月份英国《欧洲货币》杂志刊出了按照资本金大小排列的1998年世界前200家最大的银行，汇丰银行集团名列第三；③英国《银行家》杂志1998年“世界1000家大银行新排名”，汇丰银行名列第五。

作为一家跨国银行，汇丰银行在进行业务拓展过程中十分注重与当地文化的融合，在选择分支机构的高级管理人员时更是如此。汇丰银行己经建立了一套完善的中高级管理人才的选拔培训机制，其中最重要的一点就是从当地高等院校选拔一批优秀毕业生进行有重点的培训，从而建立一支精干、高效、有活力的管理队伍。汇丰银行在建立中国分部分支机构的中高层管理队伍时就制定了完善、周密的人才选择、培训计划。下面是汇丰银行2000年度中国分部的选拔、培训计划介绍。

2000年，汇丰银行计划在中国高等院校毕业生中挑选十名品学兼优的学生作为中国分部中高层管理者后备人才进行培训（此为中美关于中国加入WTO协议未签署之前的计划，预计此协议之后选拔人数应有所增加）。

第一步　　人员的选拔

（1）选拔要求

高层管理者是银行人群体的核心，商业银行的价值观、道德观、责任感等思想意识与精神将在高层管理者身上集中体现，所以在选拔高层管理者时应对他们提出高于一般银行员工素质的要求。汇丰银行的要求为：广博的知识水平和熟练的英语运用能力；强烈的责任感、事业心；敏锐的洞察力与创造力；较强的人才观念及时对群体活动的协调、组织才能；良好的自律能力。由于它注重的是个人素质，所以不要求求职者的专业方向。

（2）选拔过程

宣传发动阶段，汇丰银行人力资源部于1999年10月至11月在中国主要高等院校进行宣传，鼓励优秀毕业生参加选拔考试。汇丰银行选择上海、北京、广州、武汉等高等院校较为集中的城市开展宣传活动。凡有志于加入汇丰的毕业生可通过学校毕分办填写申请表，也可直接到汇丰银行各分行领取表格。

初选阶段：汇丰银行中国分部人力资源部门将求职申请表汇总后根据申请表的有关情况进行初选，从中选出符合要求的求职者参加正式考试。

考试选择阶段：初选合格后汇丰银行将组织两次考试，一次是相关知识及能力倾向测试，另一次是英语运用能力测试，两次考试优秀者进入下一轮。

面试：汇丰银行允许考试成绩均优秀的求职者参加面试，由人力资源部会有关部门组成面试组，根据求职者的表现从中选择恰当的人选。

第二步　　培训过程

汇丰银行对被录用的毕业生将进行为期两年的培训，培训分为三个阶段。

（1）汇丰银行将新录用的管理人员带到香港，让他们在香港的分行里接受业务培训。安排他们在不同的业务部门之间轮岗，主要目的是让这些未来的管理人员熟悉银行的各项业务规程及操作、管理要求，使他们对银行的业务有大体的了解与总体的把握。这一阶段大约持续一年。

（2）完成业务知识培训之后，汇丰银行将安排这些人员到位于英国伦敦的总行进行培训。英国伦敦是著名的国际金融中心，素有“金融城”之称。在这里。受训人员可以接触到形形色色的银行界人士，学习各种有关银行管理的案例，从而培养他们的经营管理能力及银行界高层管理者应具备的修养与知识。同时，由于汇丰银行将派往其他国家与地区的受训人员也送到伦敦培训，所以在这里可以接触到不同国家与地区的优秀人才，取长补短，提高个人素质。这一阶段大约持续半年。

（3）结束伦敦的熏陶后，汇丰银行将这些受训人员调回香港在当地营业所从事相关业务操作，并作为这些营业所的经理助理从事有关管理工作。这是为将来他们所从事的工作做准备。这一阶段大约也持续半年。

经过以上两年的培训，受训人员基本能掌握银行的有关业务，学会从客观上把握、处理相关问题，培养银行高层管理人员应该具备的基本素质，为今后从事的管理工作打下了坚实的基础。

汇丰银行的中高层人员选拔培训工作己形成了一种制度，每一位由学校进入银行的中高层管理人员均需接受这样的选拔，培训。这一制度对于短时间内培养一批有才能、有朝气、高素质的管理队伍至关重要。在中国，它己为拓展中国业务选拔培养了50多位管理人员，这批人才为汇丰银行开展中国大陆业务做出了贡献

5. 《加拿大金融培训业》

先进的培训理念和重金的投入

虽然加拿大的不同金融机构在各自培训理念的表述上不尽相同，但却没有质的差别。他们普遍认为“培训是一种投资，可以带来长期巨大利益，因而与经营同样重要”。

与知识的灌输相比，他们更加关注员工在实际工作中对知识和技能的综合运用能力。此外他们还十分重视培训的针对性，如在培训中设定特定环境，让每个学员用所学知识技能解决问题。此外还专门设置一些趣味性培训，这种培训往往是带有知识性和娱乐性相结合的活动，目的是建设企业文化，凝聚员工队伍，树立共同理念。

上述培训理念在培训机构的建筑设计、学员的食宿环境等方面均有体现。如加拿大金融教育学院就十分注意这一点。他们在建筑设计上独具匠心，将“培训是一种投资”这一独特理念体现得淋漓尽致。在学员餐桌的摆放，学员宿舍的设计上，无不体现出以培训为中心、以增长学员知识与技能为己任的培训思想。

正是在培训投入是可以带来长期稳定的巨大收益这一理念的支配下，加拿大金融业在教育培训方面舍得重金投入。重金的投入加快了人才培训的步伐，同时也大大提升了员工素质和技能。员工素质和技能的提高带来了银行效益的提高，银行效益的提高使得银行可以进一步增加培训经费的投入，如此形成了培训投入─员工素质─银行效益的良性循环。

科学严谨的培训计划制定程序

加拿大各金融机构都设有专门的培训部门，由有着成熟培训经验的人员组成。其主要任务一是为管理者提供培训教育信息，二是负责员工和管理者之间的信息沟通。培训部门定期将员工的培训愿望和想法反馈给管理者，或组织员工与管理者直接沟通。如加拿大金融监管局在员工培训中，部门经理和员工共同商定如何参加和参加哪个模块（项目）的培训，培训项目与员工本职工作紧密结合，并对培训时间提出了明确要求；三是组织员工撰写年度培训计划，要求每个员工提出培训需要，写出培训计划，并力求切实可行。在员工提出的培训计划的基础上，由总行（总公司）制定培训计划的总体安排，再由员工自己选择，然后交员工所在部门审核并报上级部门，最后，由总行（总公司）主管培训的部门汇总确定、组织实施；四是为员工提供培训所需的环境和条件。鼓励员工自学提升自身素质，取得各种于自身素质和业务提高相关的资格证书。

如果说科学严谨的培训计划制定程序是培训顺利实施的一个重要因素，那么，管理者的身体力行就是重要保障。加拿大金融机构的中、高级管理人员参与员工培训教学工作，既是义务，也是责任。他们既是培训的接受者，也是培训的实施者。银行的中、高级管理者每年也要参加相应的培训，同时还承担着为本行员工培训的授课任务，人力资源管理与业绩评估部门将其授课情况作为晋升和业绩考核的重要内容计入档案。

培训与使用紧密结合的用人机制

培训员工的最终目的是为了更加合理地使用人力资源，只有将培训与使用结合起来，才能检验培训效果、体现培训价值。在这一点上，加拿大金融业的做法是：将培训与业务职务晋级、提升和奖金分配紧密结合。员工每年都要填写一张表格，其中是否参加培训一栏是一个十分重要的内容，因为这一栏关系到员工能否晋级或得到晋升，或得到较高的奖金，意味着是否有提升的机会。使用这种办法极大地调动了员工学习和参加培训的自觉性，员工对学习和参加培训产生强烈的渴望，学习质量明显提高。为保证培训效果，他们还将培训与惩罚政策相结合，规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行（公司）予以解雇”，以此对员工参加培训进行约束。培训除在工作中进行外，主要委托社会相关机构。此外，他们还鼓励员工参加专业资格考试，并承担考试的培训、应考等费用，员工一旦通过资格考试，公司即予以奖励。

市场化的培训项目开发机制

培训质量的高低有赖于反映金融业最新发展动态和要求的培训项目的开发和实施。培训项目开发是实施培训的前提，而优秀培训项目的成功开发又离不开科学的、市场化的开发机制。加拿大银行家学院作为金融业从业人员培训的专业机构，在培训项目开发方面有着成功的经验和做法。

加拿大银行家学院成立于1967年，是面向金融行业的教育培训基地，也是全国最大的金融教育机构之一。学院的任务就是根据金融法和监管当局的规定，充分依靠市场机制和社会资源，开发用于金融培训的课程和教材，颁发相关的证书，满足金融机构和员工的培训需求。

银行家学院内部设有培训项目开发的专职机构，该机构负责对金融行业的培训需求进行收集和调查分析；负责跟踪金融法律法规的建立、修订和补充动态，以此为依据论证并确定培训项目；负责与大学或各家银行的专业人士进行联系沟通，确定培训项目并组成项目开发小组。项目确定后，成立项目组，进行分工，设定截止日期，保证按时完成。为保证项目开发的质量，每一个项目小组中都有相关专家直接参与和指导。该机构由富有培训教学经验、懂得培训流程和培训管理的人员组成，他们与大学和各家银行的专业人士形成较为稳定的合作关系，在培训项目开发方面进行长期合作。

项目开发程序为需求分析、设计、开发、实施、评估，其中，课程内容的开发是项目的核心。以个人理财业务为例，该课程设置目的在于使从事该业务工作的员工精通个人理财各项业务的知识点，通过此项目使从业人员成为理财顾问师。课程分为两个部分：一是基础课程：包括投资和税收基础，风险管理基础，个人理财基础；二是核心课程；包括投资和税收计划；风险管理和财务计划；理财综合练习。课程设计完成之后，在专家的参与和指导下，进行课程内容的编写和制作。

一般来说，开发一个培训项目中的一门课程需要的费用为25000加元，开发时间为一年半。

考试分为两部分，第一部分是设计和开发；第二部分是考试管理与组织。

考试设计邀请两类专家参与，一类是专向技术专家，负责提供考题内容；另一类是行业专家，负责对考题内容提出修改意见。考试设计指定一人，或一个项目组，设定截止日期，保证开发程序顺利实施。考试信息的公布途径或渠道；网上、印刷品、打印或文后附样题、考试地点、注册等说明。考试难易程度连贯一致，保持一定稳定性。其成功经验是：

（一）构建了融大学、专业协会及各家银行于一体的培训项目协作开发体系。加拿大银行家学院与大学、专业协会及各家银行合作，在开发培训项目，提高整个行业的从业人员素质方面发挥了不可替代的作用。

（二）富于经验的学术性的领导班子，是其在培训项目开发方面取得成功的关键因素。加拿大银行家学院的领导班子成员，都是来自银行业或教育部门的专家组成，他们对金融体系、金融法规、金融培训、金融业务经营有着深刻的感性认识，因此，能够根据金融业发展的实际需求、领导和组织培训机构的人员开展与银行业实际紧密联系的培训项目开发，保证了培训项目的质量。此外，加拿大银行家学院自负盈亏的财务运作模式，以及与各类教育机构和金融服务研究机构的紧密合作，是其取得成功的另一关键所在。

6. 《银行的人才培训战略》

第一，尽快把培训工作纳入战略管理的进程。国内外一些成功的企业案例表明，把培训纳入战略管理的轨道，使培训工作与人力资源开发与管理的全流程相互配合，切实起到支持企业战略推进的作用，是提高培训效率的根本途径。遵循这一基本思路，首先，要根据银行发展战略目标，考虑当前业务和未来市场拓展对人力资源的要求，进行统筹兼顾，对培训工作进行系统性、前瞻性和针对性的安排；其次，强化培训的激励机制，把培训推进与人力资源开发与管理流程再造相结合，使培训与人力资源的吸引、选择、考核、使用及流动开成密切关系；再次，高层管理者须积极投入、身体力行，致力于营造全体管理者负责所辖范围培训工作、并以其对下属的指导和培养为主要业绩指标之一的工作氛围，与此同时，建立制度和组织结构的保障，形成全行培训工作一盘棋的格局，逐步使培训文化走向成熟。

第二，突出战略重点。“2：8”定理是社会经济生活的普遍现象，关键岗位与关键人员对企业发展起主要作用，人才培养也要遵循这一规律。经验显示，培训工作绩效的80%取决于对20%的管理、业务骨干培训的效果。城市商业银行的培训资源更需要集约化配置。应该对四类人员进行重点培养：中高级管理人员及后备人员，如支行行长、总行部分门总经理等；营销经理、客户经理以及相关的专业人员；技术和支持人才，如产品经理、风险经理、研发人员和科技人员；操作层的管理人员、专业骨干和技术能手等。对关键人员的培养以及通过他们对一般员工的指导，培训资源可以达到有效利用。

第三，遵循零售商业银行人才成长的一般规律。零售商业银行的经营管理，要求从业都熟悉众多的客户，了解所在社区的情况，把握银行前台、中台和后台的全流程。国内外的经验表明，零售商业银行的管理人员，多数需要从基层的基础工作一步一个脚印地做起。城市商业银行近年来招收了一批学历较高的青年学生，需要制定系统培养计划，把培养、轮岗和选拔结合起来，让他们及时得到基层工作的锻炼，同时对其综合业务素质和能力进行系统的训练，培训不仅要注重银行业务技能的提高和知识积累，更要重视人际关系沟通和合作技能提升以及领导能力的开发，如此才能使城市商业银行的可持续发展在人才梯队上得到保障。

第四，建立战略联盟，实现培训资源共享。城市商业银行的规模小、优秀培训人才少，要完成从一线操作员工到中高级管理人员全部系列的培训，单个城市商业银行很难单独做到。借鉴国际经验，有两种解决办法。一是把培训外包给外部培训供应者，如培训公司或大学；二是组建为中小银行服务的培训学院。目前，中国的培训市场还不成熟，能够提供适合城市商业银行需要的系统培训项目的培训公司很少，而且商业培训项目的培训公司很少，而且商业培训公司收费昂贵，全部外包，成本很高。中国的大学生主要进行普通教育，虽然可以受银行委托办一些银行或金融的学历班，如金融MBA之类，但对银行员工的职业培训不够专业，全部委托其进行职业培训，效果不会理想。因此，城市商业银行可以考虑建立某种形式的战略联盟，其大致方式为，由部分培训力量相对比较雄厚的城市商业银行为发起单位，成立为城市商业银行人才培训服务的培训学院，性质为非营利性的社团事业组织，主要承担对城市商业银行管理人员和业务骨干进行系统培训的任务。学院的教学方针、教学计划由理事会决定，并与在银行培训上有较好基础的大学进行合作，学院的日常教学管理由大学负责，培训师资可来自多方面

7. 《大通曼哈顿银行人才开发》

一、大通曼哈顿银行人才开发和管理的成功做法

　　大通曼哈顿银行（以下简称银行）是一个历史悠久的跨国银行集团，该行最初设在荷兰，经过数百年的发展，业务已逐渐从英国、美国、日本，普及到全世界，现总部设在纽约市中心，分支机构遍布世界各地，有员工8万多人。可以说该行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，该行对员工的录用、培训、选拔、管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。该行的久盛不衰，其重要原因就是从最基层抓起，从员工的培训、选拔上抓起。

　　（一）银行对教育费用实行重金投入，设置专门培训机构和专职人员。

　　教育费用上的重金投入是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益，对此几乎所有的美国商业银行都有共识，而该行做得更加突出，平均每年支付的教育经费达5000万美元。银行一位老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。

　　（二）银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规章中有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训活动，银行予以解雇”，以此激发全体员工参加培训的积极性。

　　（三）银行培训注重内容、讲究方式、务求实效。为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。银行每年都要抽出部分时间培训银行领导等各级官员，教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。

　　银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，在银行工作期满半年后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。在职员工申请参加学历或学位培训，银行也支付全部费用，学习人员的工资照发；但规定，只能业务时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是银行规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在银行调整时下岗职工可以增加谋职机会。科技的更新，经济部门的调整，传统经营方式的改变，新的经营方式的不断产生，加快了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是该行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。

　　银行从国外招来的新雇员调回国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作。这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将有大益。除此之外，本部每年还选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。同时银行每隔一两年，便派几名员工去日本实习。虽然志愿前往日本实习的员工很多，但培训部决不批准一人独行，必须夫妻同行，理由是夫妻同行，一起学日文，以后回国内夫妻经常以日语交谈，那么所学的就不会忘记，反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈对象，一番心血便白费了。银行还计划在世界各地普遍进行实际交流，这样一来可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到宾至如归的服务。

　　二、国有商业银行人才开发和管理的几点建议

  　　（一）深化改革，树立全新的人才观念。国外信贷评级机构对中国银行的6条评价中有一条是人事制度及人才培训不尽如人意。从现在起国有商业银行要进一步深化改革，增强员工的忧患意识和责任意识，更新用人观念，树立与时俱进的人才观，从企业发展的高度充分认识人才的重要性。

　　（二）加大投入，建立高效的人才开发和管理机制。我们应该借鉴和学习外资银行人才培训工作的经验，立足现实开发好、培训好、用好现有人才，加大投入，建立高效的人才开发和管理机制，逐步建立员工素质测评机制，使培训与考核、使用、待遇更好地结合起来，使培训与员工的发展和切身利益紧密结合。健全培训工作的考核考评力度，使员工由被动学习到主动学习，提高员工的整体素质，使广大员工尽快掌握现代企业管理、计算机、金融等方面的专业知识，尤其是要培养与国际接轨的外向型人才，适应入世后的市场竞争。

　　（三）要把国有商业银行向学习型组织推进。所谓学习型组织的基本内涵：一是变人干工作为在工作中培养人才；二是提倡创新变革能力，改变传统办法和学习内容；三是提倡团队学习，培养团队精神和共识，创造共同远景与人个远景相融的团队企业文化。

　　（四）培养一批知识型、创新型人才，造就高素质员工队伍。国有商业银行只有从长远发展的高度尽快培养、录用、掌握一大批知识型和创新型的人才，造就高素质的员工队伍，才能拥有核心技术，才能提高综合市场竞争力，才能掌握市场的主动权，在竞争中求得生存，求得发展。