1. 《零售业务差异化营销的基本思路》

 (1)市场细分的原则

市场细分的目的是为了选择适合商业银行发展目标和资源条件的目标市场。银行的客户市场可以按国家政策因素、经济周期因素、行业发展因素、人口因素、地理因素、社会心理因素和客户利益因素等类别进行细分，但不管如何细分，都应遵循以下原则：

①可衡量性。即细分出来的市场的各种特征应是可以识别和衡量的。

②可接受性。指银行可利用人力、物力、财力去占领细分市场。

③稳定性。有效的市场细分还必须具有相对稳定性，足以实现商业银行的营销计划，这样的市场才能作为商业银行的目标市场。如果变化太快，银行还未来得及实施营销方案，目标市场己面目全非，这样的细分便毫无意义。

④效益性。细分出的市场，必须有足够的需求量，不仅保证商业银行短期内赢利，还能使银行保持较长时期的经济效益和发展潜力。

（四）市场细分的标准

金融市场不同于实物商品市场，自有其行业的特殊性。这种行业的特殊性决定了银行零售业务所进行的市场细分主要依据以下几个标准：

①地理细分标准。银行根据各地区之间的需要和偏好的不同以及自身的实力决定在其中一个或一些地理区域中开展业务。银行总是要最大限度地利用好它有限的资源以求获得最大收益，因此银行只会将其业务重点放在最有发展前途的区域内。

②人口统计细分标准。指的是根据人口的特征如年龄、性别、收入、职业和地位来对服务形象进行划分，进行同组归纳。如根据职业上的差别，银行可以把律师、会计师、医生或其他白领作为特定的服务对象；而对购房者提供各种住房抵押贷款服务，则是以收入作为根据进行市场细分。

③营业额细分标准。20%的黄金客户往往占有80%的业务量，所以有效的营销活动就是找出这20%客户的共同特征，并有针对性地对他们采取促销活动以更多地吸引此类型客户到自己的银行来。

④行业细分标准。即银行只选择其服务范围内的某一个或一些特定的行业作为服务对象。这一行业应该有相当的规模，具有潜在的盈利条件和较为独特的金融需要。

值得指出的是，银行进行市场细分时，往往不是只按照某一种标准来进行的，而是把几种细分标准结合来使用的。

(2)、目标市场的选择

（一）目标市场的概念

目标市场是商业银行选定的并参与经营以达到经营目标的特定市场。它是在市场细分的基础上，明确各市场的容量、产品特征、开发潜力，结合商业银行特点及经济实力确定的经营目标对象。

（二）选择目标市场的原则

商业银行通过市场细分后，会发现不同需求的客户群和市场上未得到满足的需求，这种“未满足的需求”就是市场机会。市场细分是选择目标市场的前提和条件，而目标市场的选择则是市场细分的目标和归宿。目标市场的选择要遵守以下几个原则：

①相容性原则。目标市场应该与银行的经营目标和公众形象保持一致，至少应该是相容的。

②市场需求原则。即商业银行所要提供的产品或服务具有潜在市场需求。

③经济回报原则。追求利润最大化和资产最优化是商业银行的两个主要目标，银行在进行目标市场的开拓时，其目标领域的选择也要体现出这两个目标。银行所挑选的目标市场不仅要有充足的客源，而且更应该有能实现盈利的客户量。

④发挥优势原则。即在利用市场机会，确定目标市场的，应根据银行的自身实力，扬长避短，目标市场的选择应与银行所具有的资源实力相一致，以便更好地进入市场。

⑤发展原则。银行要分析市场经济体制下企业及个人客户面临的新情况、新问题，以发展的眼光确定目标市场。同时，所选择的细分市场中的竞争对手数目和规模要小。

目标市场的选择也是银行市场定位成功的前提条件，故此，银行在选择目标市场过程中，除了遵循以上几个原则，还应做好两项工作：首先要确定目标市场的规模；其次要确定目标市场的范围。

(3)、营销组合策略设计

在寻找和分析市场机会并确定最佳目标市场后，银行要立足现有市场，把现有营销力量渗透到现有目标市场，巩固市场份额；要开发新的金融产品服务，开拓多元化经营，同时根据不同的目标市场，提供针对性强、特色鲜明的金融服务，根据不同细分市场设计并实施不同的银行营销组合。

例如，可将个人客户划分为大众市场、中层人士和较富裕者三个层次。

①对于大众市场，只需要提供基本服务，要实现金融服务电子化。

②对于中层人士，除提供基本服务外，还要提供私人信贷、按揭贷款、代理保险、信用卡、电话理财、网上银行等业务。

③对于富裕阶层，需开设综合理财专户（提供外汇买卖、基金投资、市场分析等特种服务）和大户室提供更贴身的金融服务。

案例一：
美国大通银行以存量为依据对客户进行分类，并向不同类型的客户提供不同的服务；对存款在500美元以下的客户，银行每年向其收取一定的费用，提供存款、ATM、自动转账以及盈利性较高的种种无担保贷款项目，并尽量做到不占用人工；对存款在10万－100万美元的客户，银行提供专柜服务，并提供电话银行、信用金卡等省时便捷的交易通道以及信用额度较高的贷款；对存款在100万美元以上的客户，银行不但配备专门的客户经理，提供投资理财咨询及资产运作的委托服务，而且可根据客户的预约，设计适合该客户需求的金融产品。

案例二：
日本大和银行根据日本的储蓄动向调查统计，储蓄额在2000万日元以上的家庭占日本家庭总数的27.3%。而储蓄额在2000万日元以上的家庭中，64岁以上的老年家庭所占的比例高达15.8%左右，这反映出个人金融资产中相当大的一部分为这些老年家庭所拥有。大和银行在深入了解和分析了高龄家庭的特征和其对金融产品的特殊要求后，推出了针对性很强的“大和遗言信托”、“大和公益信托”、“大和个人财务咨询”等金融产品。大和银行通过这些产品专门向高龄客户提供各种有关老年生活设计、土地利用、遗产继承、个人事业继承等方面的咨询服务，并就具体案例向客户提供方案及建议，使老年客户在与大和银行的交往中感受到安全与便利，并成了大和银行的忠实客户群。

总之，没有一家银行有能力满足所有客户的不同需求，也没有一家银行能同时成为所有客户心目中的最佳银行，银行只有根据自身特点、实力和外部环境，在市场上确定一个适当的位置，按实际业务状况把自己同其他银行区别开来，帮助客户了解银行间的差异并挑选最适合自己的、能为自己提供最大满足的银行

2. 《德国：零售银行业务时来运转》

零售业务属传统银行业务，根据德国相关法律，它的经营范围主要包括存取款、往来支付、个人住房贷款、保险贷款及基金产品销售等，其服务对象为普通大众，属于“麦当劳”式销售方式，风险较小，但回报率较低。而私人银行业务的客户主要锁定拥有一定财富规模的富裕阶层或公司，理财咨询是它们的服务重点，风险较大，但回报率较高。几年前当德国资本市场牛气冲天时，大多数德国银行纷纷把经营重点转向了利润空间较大的私人银行业务，将零售业务搁置一边。然而，从2000年开始，全球经济和资本市场进入调整期，使德国各大商业银行的私人银行业务损失惨重，如德累斯登银行2001年由此损失8500万欧元，2002年则高达3.2亿欧元，德国商业银行虽然总经营收入实现5300万欧元，但私人银行业务损失了2.43亿欧元。与此相反，长期固守零售银行业务阵地的德国邮政银行收益平稳上升，零售业务比重由2001年的31.2％增至2002年56.6％，个人账户数量由2000年的375户上升到394万户，税前收入由2001年的3.42亿欧元增加至3.99亿欧元，其资产总额由2001年的1398.2亿欧元扩张到2002年1410亿欧元。因此，德国的大商业银行开始调整业务重点，使一度被冷落的零售银行业务再次受到重视。当然，同其它专业银行和国际性商业银行相比，德国大商业银行在开展零售业务方面仍然面临诸多问题和挑战。

　　德国的零售银行业务市场中，3/4的客户一直是由储蓄银行和银行合作社所垄断，究其原因，这两类银行均属于公有银行性质，他们在市场上的利率成本比其它私人商业银行如德累斯登银行要低差不多1％。此外，德国全能银行经营模式一直受到置疑。根据一家权威机构2003年5月份对86家欧洲银行进行的研究报告，目前全球的银行经营模式分为5种：一是火箭专家型，负责设计各类银行产品；二是分销商型，专门负责出售银行产品；三是行政性银行型，主要从事清算、银行信息处理和其它行政性事务；四是客户专家型，负责将银行产品出售给客户端；五是工程师型，负责银行产品的设计与清算。而全能银行则从事从产品设计、销售到清算所有业务。报告指出，这种模型至少在目前已经落伍，因为从长期看，全能银行无法同专业性强和效率高的银行展开竞争。比如，目前在零售业务转型中做得比较成功的专业银行主要有花旗私人银行、CC－Bank（汽车银行）和诺瑞斯银行（原以私人银行和投资银行业为主），在经济不景气、企业大量倒闭的现状下，这3家银行依然在零售业务中获利，使自有资本收益率达到40％甚至更多，而其它银行则远远低于这个数字。

　　除德国银行业利润较低备受批评之外，银行数目过多也是银行界经常被人议论的热门话题。据统计，德国每家分行平均只有1600个客户，而在欧盟其它国家则为2500个左右，因此，德国银行业协会认为“德国不仅银行数目太多，其分支机构数目也太多”，比较理想的数字应该是3000到3500之间。但是德国储蓄银行协会的有关人士对此提出异议，认为德国银行业协会的观点是建立在纯经济意义上的前提假设上，即分行越少，经营效率就越高。虽然争论在继续，但目前各家银行分支机构不断减少是一个事实。麦肯锡公司建议，德国零售银行业务可以通过大量使用IT技术实现在不增加分支机构和人员成本的情况下提高经营效率。德国零售业务的效率依旧落后于法国和美国，2000年德国是美国的74％，是法国的92％。

德国零售银行业务落后于其它国际性大银行。2002年，零售业务已经成为法国兴业银行和英国巴克莱银行重要的利润来源；美国花旗银行2003年上半年零售业务的盈利达10.5亿美元，占该行总盈利的63％。相比之下，作为德国最大的银行德意志银行在零售银行业务表现令人汗颜，其2003年第一季度的私人和公司客户交易量虽达10亿欧元，但利润只有500万欧元。

3. 《零售银行前方之路》

 注重核心竞争力的经营模式认为，未来的零售银行可能会：

•建立高度专业化的核心金融产品，但出售给零售机构。

•委托专业“生产商”开发金融产品，然后重新打上品牌或者贴上白标签，加入到自己的产品当中。

•专门从事金融零售，需要时才采购合适的产品并进行包装，或者按需要、或者按照长期供应合同。

•业务统包，开发、包装、贴牌及销售自己的金融产品和服务。

合作之道

“零售银行可能会参与进来，管理与涉及生活方式的其它组织之间更为紧密的合作关系，”克里斯•斯金纳说，他是信息门户网站Shaping Tomorrow的创办人，也是Balatro有限公司的总经理。

事实已证明，产品和服务采购建立联盟对有些银行来说是一种成功的经营模式。譬如说，布拉德福与宾格里银行在英国市场的MarketPlace品牌就积极采取了向专业公司采购的模式，并且取得了成功。这家银行提供更广泛的市场方面的咨询，业务涵盖抵押代理、保险、理财和储蓄等产品，通过这些产品的多个渠道销售自家品牌或第三方的产品。

毕马威咨询公司的总经理奥利弗•科比-约翰逊同意上述观点。他说：“如今出现了趋向分散的潮流。我们正在迈向虚拟银行业务：把重要流程外包给处理起来效率更高、成本更低的组织。”

由于银行只有改变经营模式才能在未来求得生存，所以分行的角色定要改变。别忘了这一点：零售银行业的宗旨是为客户提供便利，查利•罗汉说，他是自助服务技术提供商NCR公司负责产品设计、可用性及可访问性的主管。

不过，现在预测分行将会消亡无异于危言耸听。分行再度盛行表明，它不会很快就会消失。市场研究公司亨利中心对英国的银行客户进行了调查，结果发现，只有2%的网上银行客户不再去分行。《银行家》杂志有关未来零售银行的调查也得到了类似结果。

要提高客户满意度，良好、便利的购买环境是关键所在。无论交易通过网络进行，还面对面进行，顾客都希望享受到个性化、高效、公开的服务。“公开”意味着顾客在寻求咨询时，得到的是公平或客观的服务。事实上，虽然任何金融产品都可以通过网络来提供，但对某些客户及某些交易而言，商家保证面对面的交流非常重要。通过网络订购名牌服饰总是可行的，但站在客户的角度，这不可能让人称心如意。

将来的分行可能在更大程度上将成为专业零售网点，以提供一系列这制的金融产品及咨询服务。

事实已证明，分行良好的环境正是ING　Direct在美国取得成功的重要因素之一。《欧洲的零售银行是濒危物种吗？》一书引用了ING　Direct美国公司总裁兼CEO的话：“我们在尽量简化银行业务，就像喝杯咖啡那样方便、那样轻松。”在ING　Direct于美国所开设的咖啡馆里，客户在轻松的环境品尝咖啡的同时，办理银行业务。咖啡馆设计得亮堂、整洁，给人以精神气爽的感觉，服务生担当银行销售员。“我们不是雇银行人员从事这份工作，而是雇零售行业的从业人员。培训零售人员熟悉银行产品要比培训银行人员熟悉零售行业容易得多。”德勤咨询公司的约翰•里弗认为：“以前，分行网络注重业绩和销售的文化并没有多大作用。如果银行要与非银行竞争对手的注重服务的文化一较高下，以前的这种文化定要有所变化。”

重心转移　

分行的重心必须转移到大大改善个性化客户服务上来，“为客户提供方案，而不是产品，以满足他们的需求，”克恩如是说。如今银行未能提供一致、独立、客观的咨询和个性化服务，而这些正是客户现在所期望的。确保一致性的多渠道整合是提高客户满意度的第一步。

斯金纳说：“向分行推广高带宽网络能够以更个性化、更受欢迎的方式使客户更方便地联系专家人士，譬如说借助于视频会议。此外，3G移动服务以及视频会话的问世将改变客户与银行进行交叉的方式。”

对在客户服务和产品提供方面找到利基市场的银行而言，面临的挑战就是，获得更有效的细分和学习技能，以便更全面地了解客户行为和动机，从而为不断变化的消费市场提供个性化的定制服务。

系统改造

银行履行自己的承诺对确保客户度至关重要。这意味着性能低劣的庞大遗留系统就得淘汰。对缩短产品周期、提高流程效率以便对市场变化和客户需求作出更迅速的反应，灵活性是关键所在。另外，由于本地市场面临国际玩家的竞争大大加剧，专业银行通过网络销售渠道能够获得更大的市场，这就需要加快大幅削减成本、简化流程的步伐，结果需要要全面改革管理方式，大大提高重视客户、营销和销售成本的力度。

智能处理解决方案有限公司(iPSL)就是以智能化采购降低支票处理成本的一个典例。iPSL是一家合资企业，由巴克莱银行的支票处理部门、汇丰银行、劳埃德信托储蓄银行联合优利公司共同组建。通过集中处理大量支票，这些银行获得的规模经济超过了各自处理可能获得的效益。

麦肯咨询公司的莱恩霍尔德•赖特福斯说：“推动业绩上升的将是流程效率和控制成本的能力。”德勤咨询公司的克里斯•甘特尔认为：“银行定要注重于流程差异，而不仅仅注重于产品差异。”

里弗认为：“如今银行结构过于复杂，而且往往过于注重内部的动态变化。决定对市场变化能否作出更迅速反应的关键因素之一就是，能否大大简化组织结构——包括技术上的和人员上的。”

英国银行家协会CEO兼欧洲银行联盟执行委员会主席伊恩•马伦说：“一家的零售银行的管理战略将是管理变革——更加积极地应对变革的管理方式。”

品牌力量

零售银行将来能否生存的关键在于品牌差异。斯金纳说：“难就难在银行的品牌毫无信任度可言。银行没有品牌！如今的客户对所有品牌一视同仁，他们对零售银行也没有什么感情上的依恋。”

克恩说，不像其它产品制造商，如今银行的不同之处通常在于技术能力和可信赖度。“银行品牌当中惟一似乎能够向客户灌输必要的信托的就是‘银行’这个词眼。”为了在将来竞争异常激烈的环境中生存下去，零售银行就要具有同耐克、麦当劳和IBM等国际品牌不相上下的品牌形象。正如这些商业组织那样，银行定要履行对产品的承诺。

4. 《零售业的发展与银行信贷管理》

零售业的困扰因素分析

1.城乡居民普及型、温饱型需求总体上看已趋饱和，而享受型、发展型需求尚处于“可望而不可及”的状况，消费品市场难以出现销售热点，居民消费出现断层现象。一方面城镇居民消费已到了新的转折点，主要耐用消费品的拥有量已经趋于饱和，而新一轮高档消费如私人轿车、住房等只限于高收入家庭消费；另一方面农村居民消费水平仍然较低，农村主要耐用消费品市场却形不成“气候”。

2.商业网点增长，同业过度竞争，有限市场被瓜分。据初步统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2000年的1000家以上，如果考虑到在建或筹建的在内，大型零售商场的数量及网点的增加，使在一定程度上容量相对稳定的消费品市场被瓜分。多数城市的零售价企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长速度。

3.商业定位雷同，缺乏经营特色。如许多大型百货商场内也设置食品、日用百货超市，与逐步发展起来大型连锁超市、仓储商场功能重叠，缺乏经营特色，难以在价格、质量、服务等方面吸引消费者。

4.过度竞争造成零售企业利润低下。据统计，去年一些大中型商场平均利润率不足1%。市场价格竞争激烈，但并非建立在降低生产、经营成本基础之上，是反常规的竞争，这一书面如不改变，企业效益难以提高。虽然全国零售市场保持稳定增长，但商业零售企业的毛利率整体却呈下降态势。

四、商业银行的信贷对策

鉴于零售行业在国民经济中的地位持续增强，产业地位日渐扩大，行业前景稳定，零售行业在今后较长一段时期之内都有较大的发展空间，将为商业银行带来较大的发展空间，将为商业银行带来较大的商机。商业银行可将零售行业作为今后适当增加信贷投放的重点行业，保持并扩大市场占有份额。

1.在对零售企业客户营销的赛程中，要着重对客户的选择，不同的客户有不同的信贷政策。进入新世纪，零售行业已发生很大的变化，原来大批中资企业被淘汰或被重组。过去国有的商业企业因为效益低下，一直处于较高的风险水平，对此类客户银行应审慎。在这方面银行有过深刻的历史教训。八十年代中期，九十年代初期的商业贷款，由于企业经营体制不灵活，国有企业负担重，加之经营管理低下，商场的布局、管理、定位差，经营无特色，财务状况恶化，无力归还贷款本息，给商业银行带来很大的经济损失。商业银行应选择一批经营体制灵活，经营方式有特色，效益优良的零售企业作为重点客户。随着零售行业改革，过去国营商业一统天下的格局已被打破，一批经营体制灵活的零售企业，关于引进先进的信息处理技术，标准化管理系统，培训高素质导购员，在管理理念、品牌传播、时尚引导方面下功夫，形成自身差别化竞争优势，经营效益蒸蒸日上。银行可选择其间的代表作为营销客户。随着中国加入WTO，外资企业进入步伐加快，外资企业的进入将为商业银行提供优质客户源。跨国零售商在华业务的增加，给银行带来稳定的现金流入，大量的资金结算，资金查询、票据承兑等中间业务。

2.在对商业客户营销的过程中，银行应不仅仅局限于传统的存贷款业务，在资金结算，财务顾问、中间业务等方面提供一揽子金融服务，与企业建立全面性的战略合作关系，实现共同发展。在资金结算方面，零售企业的资金流量非常庞大，零售企业迫切希望借助银行的结算系统和网点资源实现资金的及时查询、划拨等。因此，资金结算网络的建立往往成为银行与零售商业银行连锁企业进行合作的契合点。根据零售连锁企业对结算服务系统的需求特点，对银行现有产品如网上银行、重要客户服务系统、速汇通业务等根据客户需求进行整合，并针对竞争对手的产品服务需求进行整合，并针对竞争对手的产品服务情况，加强结算网络的开发和优化，真正推出极具竞争力的产品和服务，只有这样，才能提高客户的忠诚度。

在财务顾问方面，零售企业通常都会有大量的资金沉淀，为企业提供存款组合，资产委托管理等一系列理财服务方案，并通过加强对企业现金流量的分析预测，抓住现金流量的关键点，建立科学的资金管理机制，提高企业资金使用率，同时也为自身带来丰厚的资金沉淀，增加存款收益。

对个人消费信贷风险的防范和化解可以从几个方面来着手。

1、重点开发风险低、潜力大的客户群体。选择风险低、潜力大、信用好的客户群是银行防范消费信贷风险的重要工作。我县中等收入群体收入稳定、素养良好，是社会的支柱消费群体。对银行来说，有选择地把处于上升通道的中等收入群体列为个人客户的目标市场，其较高水平的还贷能力和良好的资信状况将是培植个人产品和盈利能力的新增长点。嘉善的个人中等收入群体主要有以下六种类型：

（1）家庭（指所在的核心家庭）年收入10万以上。

（2）各级政府机构的公务员，事业单位的中层干部。

（3）具有中、高级职称的教师、医生、工程师及各类市场稀缺的高级专业技术人才。

（4）就职于各种经济类型企业的中层管理者。

（5）具有大专以上学历或良好品德修养与从商经历的中小企业主。

（6）个人年收入5万元以上，进行高额的职业深造和培训的年轻员工的佼佼者。

另外，还可以选择的客户群体有：在读大学生。该类客户群体一般具备较高文化素质，很可能成为较富裕的人群，具有较高开发价值。

2、建立完备的个人信用评价系统。发展消费信贷的当务之急就是建立个人信用制度，我县应逐步建立个人信用信息库。一方面，要建立个人收入监管机制。商业银行在现有的银行代发工资系统上，应充分利用借记卡、储蓄卡等先进结算工具，进一步扩大工资转账发放范围，使银行能够大致掌握每个借款申请人的收人情况。同时，从法律上明确提供收入证明的单位对证明情况的真实性应承担相应的法律责任。对于个体、私营经济者应以税务部门出具的缴纳税金凭证来推算其收入数额，在贷款归还过程中，银行有权要求个体、私营经济者定期或不定期提供纳税证明及经审计的财务报表。另一方面，应建立个人信用评估制度。在个人收入监管机制的基础上，根据借款人的收入状况、职业、个人经营状况、历史信用记录等相关的个人资料建立起个人信用评估的程序和制度。同时，利用现代电子网络技术，商业银行应实施对个人消费贷款的网络管理。各商业银行通过网络实现资源共享，这样既能够避免对同一借款人信用的重复调查，又能够防止同一借款人超越偿还能力进行多头借贷。

3、建立适合消费信贷业务特点的担保制度。个人消费信贷与公司信贷业务不同，借款人是分散的个体消费者，贷款购买的是超过其即期收入限度并较长时间才能归还贷款的财产或耐用消费品。因此，在发放消费贷款时，用抵押、担保作还款保证显得十分重要，有效增强了贷款的清偿力。建立适合消费信贷业务特点的担保制度，应着重解决以下几个问题：一是银行可视各个贷款品种的规定及申请人资信状况，要求全部提供合适的担保方式，并对担保程序进行严格审查。二是培育规范的抵押品二级市场，使各种贷款抵押物能够迅速变现。三是，大力推动消费信贷担保公司发展，为长期消费信贷提供担保。另外，可继续促进银保合作，开展消费信贷保险业务则是一个非常有效的手段。银保合作将商业银行一家承担的风险分散为商业银行、保险公司两家金融机构共同承担，若借款人在还款期限内发生失业、伤残、死亡等情况，其预期收入逆转而无力偿还借款时，商业银行可以从保险公司处取得全部或部分款项。

4、建立银行内部消费信贷的风险管理体系。大力发展消费信贷不等于可以忽视风险控制与管理。商业银行应尽早着手建立专门针对消费信贷的风险管理体系。在贷前环节，审核贷款申请时主要应侧重考虑个人信用记录、个人负债比率、个人就业记录、个人保险、贷款期限、贷款上限等因素。在贷中环节，要进一步明确各业务岗位的操作关键所在，规范程序，落实各环节的责、权，利，做到任务、权限和责任的统一。最后，贷后管理中应加强跟踪监控，实时掌握借款人动态，从跟踪、监控入手，建立一套消费信贷风险的预警机制，加强贷款后的定期或不定期的跟踪监控，掌握借款人动态，对借款人不能按时偿还本息情况，或者有不良信用记录的，列入“问题个人黑名单”加大追讨力度，并拒绝再度借贷。并且，要进一步完善消费贷款的风险管理制度，逐步做到在线查询、分级审查审批，集中检查。从贷前调查、贷时审查、贷后检查几个环节明确职责，规范操作，强化稽核的再检查和监督。

5、运用多重手段，努力规避信贷风险。有效防范风险，是拓展个人消费信贷的重中之重，针对个人消费信贷的特点，采取了多种措施：

（1）针对个人信贷规模小、还贷频繁的特点，进行信贷管理方法的创新。突出对贷款人品行、自有资金、消费状况，还款逾期率、银行日均存款余额考察，避开了可能失真的个人收入情况，紧紧把握住消费市场发展的现状和趋势，为贷款的发放与风险的把握提供可靠信息。

（2）健全贷款风险控制责任制，加强对不良贷款的监控和考核。对不良贷款指标进行逐月考核，按月监测，并按月与信贷人员的绩效工资挂钩。对由于主观原因造成贷款逾期的，要对责任人实行经济处罚，严重的还要调离信贷岗位并继续追究贷款责任。

(3）对抵押房地产划分区域等级并实行折扣率控制。城关和各集镇房产划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三个等级，分别确定最高抵押折扣率和适用的贷款种类，如：Ａ类的最高折扣率为７０％；Ｂ类的最高折扣率为６０％，；Ｃ类的最高折扣率控制在５０％以内。

（4）对个人消费信贷投放实行区域控制。根据贷款历史记录和当地经济发展状况，将贷款投放区域划分为高风险区、风险区和投放区。高风险区，严禁增加投放；风险区，限制投放。

（5）加大诉讼执行力度。可规定，对那些确属无力还贷的借款人，三个月内必须起诉，并专设法律事务员，对案件进行集中处理，设立清收进度计划表督促实施，同时密切与法院的联系，尽量争取支持缩短诉讼执行工作时间，使不良贷款得到了有效的控制。

1、个人金融业务组织架构扁平化。为发展个人金融业务,境外商业银行非常重视组织架构的整合,目前许多银行按照扁平化和业务主线管理驱动的模式建立了个人金融业务组织架构。如花旗集团将其个人金融业务整合为花旗消费者金融集团,由其集中管理银行业务、卡类业务、花旗金融业务、旅行者财产保险业务、泛美金融业务等。在消费者金融集团设立了业务管理部门和职能管理部门,其中业务管理部门又划分为国内业务部和国际业务部,职能管理主要是有关集团的计划、市场、交易、资产负债管理、风险管理、财务管理、法律部、行政与人事部等管理支撑部门。花旗集团全球消费者金融服务集团的业务整合,对于提高该集团个人金融业务的竞争力发挥了重要作用。

    2、重视个人金融业务发展策略。为加强个人金融业务竞争力,西方国家商业银行因地制宜,制定和执行新的个人金融业务战略和政策。主要体现在以下几个方面:

    1、加大个人金融业务的发展力度。由于个人金融业务所取得的利润远远高于批发业务的利润,为保持和提高银行的综合竞争力,境外商业银行改变了过于重视批发银行业务的做法,依靠现代信息网络渠道,大力加强个人金融业务的发展。

    2、加强核心业务。个人金融业务是一种非常讲求规模经济银行业务,只有达到一定的经营规模,银行才能实现合理利润。为此,境外商业银行非常注重加强核心业务的发展,如美国运通银行通过对自己在信用卡、贷款和保险等三大传统业务领域的竞争地位分析,决定只进入能够占据最大市场份额并能创造可观利润的市场。为此,该银行在1978年出售了亏损的下属保险公司,为强化运通卡和旅行支票等核心业务,该行在1980年代以来将原来只为富人服务的策略,改为能够向不同客户提供不同金融产品和服务的金融服务公司。

    3、以发展个人金融业务为目标加强资本运营。20世纪90年代中后期以来,境外银行为发展个人金融业务积极进行并购重组,通过兼并收购、设立跨国机构、收缩或扩张业务范围,不断强化个人金融业务的综合竞争能力。1998年,美国第一银行公司与芝加哥银行合并,成为美国中西部地区最大的零售银行、第二大信用卡发卡行、全美第5大银行。为发展个人金融业务,一些商业银行积极进行跨业并购,如花旗银行与旅行者集团的并购、运通银行收购西尔逊证券公司等都有力地加强了这些银行个人金融业务的竞争势力。此外,境外银行也非常重视通过在其他国家或地区设立分行、ATM中心、收缩低利润地区的零售银行业务、关闭一些分支机构、出售亏损业务、收购他行信用卡等资本运营手段加强个人金融业务的核心竞争力。

    3、重视个人金融产品和服务创新。在发展个人金融业务的过程中,境外一些商业银行按照发展高利润产品战略,推出了一系列涵盖个人投融资、咨询、代理等种类繁多的个人金融业务。花旗集团的个人金融业务遍及全球57个国家,为个人、家庭和个体企业提供各种零售金融服务,目前已开发的个人金融产品包括投资、理财、贷款、信用卡、网上理财等几十个服务品种。新加坡发展银行的个人金融业务范围包括银行服务、卡服务、贷款服务、保险服务和投资等几十个品种。

    在产品和服务的经营策略上,境外商业银行逐渐从传统的大规模批量生产,转向针对不同层次的客户提供个性化或量身定做的零售金融服务。例如,我国的香港恒生银行将客户细分为青年人、专业人士,以及高资产客户。持有1000万港币可投资资产的客户可以享受资产管理、信托及物业顾问等私人银行服务；开户金额在20万港币以上的专业人士可以享受综合账户、投资组合选择、优惠息率及汇价等高质量个性化服务；针对青年人的产品则有理财账户、大学生联营信用卡等。而汇丰银行正在朝以零售客户为中心的跨国财富管理公司发展,仅在1999年,汇丰已在私人银行方面花了200亿美元,使汇丰银行管理的资产上升到2500亿美元。

    4、重视个人金融业务的市场营销。"酒香还要吆喝着卖",境外商业银行非常重视个人金融业务的市场营销和品牌塑造。首先,境外银行重视对个人金融服务渠道的建设,许多先进银行都建立了由联网电脑和钱包、声音应答、分支机构出纳员、商业销售点/邮箱、呼叫中心、互联网标准电脑、银行ATM、公共ATM、亭子、快递或邮寄等组成的综合服务渠道,各类渠道根据其技术能力向客户提供不同的服务；其次,境外银行非常重视市场调查研究,如花旗银行非常重视通过问卷调查、发信函等方式了解客户的需求和建议,更为重视通过广告宣传、面谈、电话和邮购直销产品、举办客户研讨会、分行推销等形式进行市场营销；第三,境外银行非常重视品牌建设。如荷兰国际银行集团、花旗集团、汇丰集团在个人金融业务方面都非常重视在全球树立统一的、强势的品牌形象,使这些大型金融集团分布在全球的分行都按照统一的模式为当地个人客户提供全方位的金融服务。

    5、境外商业银行非常重视利用金融外包。业务外包是银行把内部业务的一部分发包给外部专业机构的一种战略行为,其实质在于银行重新定位,重新配置各种资源,将资源集中于相对优势领域,从而提升自身的竞争优势,增强持续发展的能力。目前,业务外包在境外金融业得到了迅猛的发展。据巴塞尔银行监管委员会预测,在未来5年,美国将有3560亿美元的金融业务要外包给海外机构,占现有金融业务成本支出的15%左右。在各类业务中,外包比例分别是:信息技术(55%)、行政管理(47%)、渠道和后勤(22%)、财务(20%)、人力资源(19%)、产品设计(18%)、合同中心和呼叫中心(15%)、市场营销(13%)、房地产设施管理(11%)、运输(9%)等。

    国内银行外包业务发展也很快,继招商银行信用卡中心在北京、上海等地建立起信用卡直销队伍以后,中信实业银行也找来一家外包公司,开展直销。如果再加上最早为建设银行准贷记卡做销售的联银公司,银行依靠外包进行营销的活动已小有气候。实际上,在个人住房、消费贷款等业务上,也早就出现了专业的代理公司。如今,就连个人理财规划这样高门槛的业务也有人跃跃欲试,独立于银行的第三方理财专业公司开始初显雏形

开展理财业务中，我们发现高端客户对理财服务提出了更高的要求，我们开始感到理财策划水平己跟不上了，必须培养人才，组建理财策划师队伍。去年，我们委托海财经大学举办理财策划师培训班上，为了保证能选拔高素质人员参加培训，我们在全行40o名本科毕业生王进行筛选，条件是学投资或金融并回英语水平达到四级或六级的人员，先进行考试，筛选出一半再进行面试，最后选出70人参加学习，可以说他们能够代表我们营业部近一两年大学毕业生中最优秀的水平。学习后我们又请保险公司对他们进行了一个月的营销技能封闭培训，然后专问把他们放到了电话银行中心进行40天产品直销。整个培训流程完成之后，他们在客户接触、客户维护方面，理念都超前很多，他们理论基础有了，客户服务的经验有了，工作中营销业绩相当优秀，也都初步具备为客户出具理则规划书的能力。现在我们营销业绩最出色的就是这批经过培训的理财策划师。今年我们准备继续再搞策划师培训，并对去年那批策划师进行能力的再提升，也将对理财客户经理进行深层次的培训。

　　我们一直致力于完善个人理财业务的服务体系，服务体系架构中各层级的衔接也己经相当顺畅。营业部这级有客户服务中心，客户服务中心有专家组；支行里有客户服务组，客户服务组里有理财策划人员；在网点里，有相应岗位的理财经理、营销经理和大堂经理。客户服务中心的专家组由行内和行外的业务专家组成。行内的专家主要由营业部个人金融业务处国际、业务处、住房信贷处、银行卡处、法律处等部问负责人或中高级外汇交易员组成、行外的专家主要由证券、基金、保险等合作机构的专家组成。而支行客户服务组从理财策划的人员就是我们经过培训并在基层一线网点锻炼过的理财策划师。土年，我们办了《每日理则速递》，涵盖了目前银行能做和将要做的一些业务，具体有每日汇评、聚焦基金、机构看市、债市扫描、金市天地、综合信息、财富管理、生活理财、投资锦囊、信用卡园地、金账户专栏、融资天地、保险视点、新产品介绍、精彩案例、小小学堂等16个栏目，让网点营销人员每天上班就能看到，对他们提供后台信息和智力支撑，保证各网点对外的营销口径一致。

　　在给一线营销人员充当智力支持的问时，我们又兼顾客户的需求，积极关注客户在资讯方面的服务需要。今年初我们把《每日理财速递》分别制作成内部版和客户版。将一些时效性强的投资资讯、新产品介绍等栏目放在客户版，并适时配上一些理财案例，引导客户合理配置自己的资产和针对不同人生阶段进行合理的规划。客户版的《每日理财速递》就由交行客户服务组通过E－MAIL的方式发给有需要的金账户客户。

　　过去我们也做客户关系维护，较多的停留在浅层次上。如：过年过节送些礼品，或简单进行产品推介等。近几年，这种客户关系维护己留不住客户了。从去年开始，我们重点是做客户资产的维护，做客户使用产品后反馈的维护。因为我们发现如果客户用了产品后，营销人员不问客户的感受，不了解客户有什么意见，不知道客户用这个产品存在哪些不便，久而久之客户就不会再用你的产品，更不会进行口碑宣传。把服务中的问题解决了客户关系维护落实了，客户就会成为我们的营销渠道，他们的宣传会带来新的客户，这在推介基金、外汇业务和理财金账户万面，效果特别明显、现在，每个岗位的人员都去关心客户关系维维护，过去那种认为客户关系维护仅是营销人员或网点负责人职责的观念己彻底改变。作为大堂经理岗，他主动识别引导、发现客户；现金柜员的职责是高效处理业务，并把优质客户推介给理财经理；理财经理的职责除了营销产品外，还要维护客户的资产，关注和引导客户的金融消费需求。流程走顺了，网点营销业绩提升就非常明显

花旗银行个人金融业务主要特点

 　　一是优质、全方位的服务能力。花旗银行在全球100个国家为一亿客户服务，包括为个人客户提供广泛的金融产品服务。从消费银行服务到信贷、投资银行服务、以至经纪、保险和资产管理。花旗银行建立了一个横跨六大洲的网络，在世界100个国家，设有3400多个分行或办事处，利用了最先进的科技，针对每个市场的运作进行深入的了解，透过花旗银行的环球网络，运用遍布世界各地分行或办事处的人力、管理及财力资源，从而为各个市场的特殊需求提供最佳的方案。所有这些金融服务实力非任何其它金融机构可以比拟。

　　二是开展客户服务理论研究。为了实现对客户服务的最佳程度，花旗银行认真研究了客户银行消费心理。顾客活动周期（CAC）这种模式涵括了顾客购买前、中、后所进行的全部活动。研究顾客活动周期的过程是，描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。1990年初，花旗银行便采用这一方式实现“花旗银行业务（Citibanking）”的使命。研究成果之一表明，顾客在对其财务实行跨边界管理时往往力不从心。花旗银行通过该使命，决心为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务。正如花旗银行管理层所看到的，顾客在银行开户后，他们便开始接受银行的服务。顾客每天利用银行设施管理他们的财务时，这种经历就会持续下去。顾客四处开展业务或拓展其金融交易的过程中，他们的这种经历就会从一个地区转到另一个地区，从一个国家延伸到另一国家。

　　三是无处不在的客户服务措施。花旗银行开展网上服务后，便要求其顾客提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，建立一个能不断更新的主控文档，通过这个文档，所有花旗银行的网点及时的掌握所有客户的最新动态，根据客户的变化采取不同的措施；每个网点都配有打印机，可以随处打印出客户对账单；标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来；电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种外币进行全球交易；为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。花旗银行发现，超凡的投资技巧和卓越的投资效果正是顾客对银行不断加码的要求。

　　四是健全的客户关系管理制度。第一、与客户保持“连续关系”。为了获得客户的忠诚，花旗银行选派最好的员工加强与客户的联系；高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户；通过各种活动，和客户进行交流。例如，花旗银行为了加强与客户的联系，经常为客户举办招待酒会、宴会、邀请少数大客户周末去郊区活动，观看演出、运动会等。花旗银行的客户说，任何一家银行都没有像花旗银行那样对客户献殷勤。第二、为客户提供全面的服务。花旗银行对个人客户能提供全面的商业银行各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。第三、为客户提供个性化服务。花旗银行已实现从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者；花旗银行也不仅为客户提供单项产品和服务，而是客户的长期支持者、伙伴。花旗银行对客户市场进行细分，对客户进行分类，即根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行细分，在此基础上，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。花旗银行在这方面有非常成功的经验，他们的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独顾客需要的服务。第四、实行客户经理制。花旗银行分支机构普遍设有公关部，实行客户经理制。公关部是银行专门负责联系客户的部门，每个重要客户在公关部都有专职的客户经理，客户有任何产品和服务需求，只需与客户经理联系，如有必要，再由客户经理与银行有关部门联系处理。客户经理负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，协调和争取银行的各项资源（产品），及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务拓展、宣传以及信息收集。相当一部分花旗银行分行把原在一层的营业厅改为公关部，以方便客户咨询与联系，更好地为客户服务。

 　　花旗银行个人金融业务带给我们的启示

 　　从花旗银行的个人金融业务的特点可以看出，按照营销管理的思想，以差别服务为特色，以先进的计算机设备和软件为依托，由银行专家型人才根据客户需求，对各种个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新，产生出满足中高层个人客户增值、保值资产及安全、方便投资需求的一种个人综合金融产品。在国外混业经营的背景下，投资理财的服务品种最多，是个人金融业务的核心产品，其包含的业务范围和内容都十分丰富，涉及保险、证券投资等许多领域。

　　国外先进商业银行在经营个人金融业务过程中，注重进行客户分层和产品市场定位，向优质客户提供更完善、周全的服务。比如在花旗银行上海浦西支行，营业厅分为两层，一楼是“一对一式”的理财咨询柜台和贵宾服务间，现金柜台在二楼。这种布局显然表明了花旗银行的细分市场与目标市场的不同。现金的存取款不是银行主业，多元化投资理财才是银行着力培养的市场。那些只想存取款的客户只好每次都要“费力”地爬二楼，而那些有足够财力进行投资理财的，就可以接受花旗银行理财顾问的面对面服务，存款大户更是可以进入更为私密的单间选择更为细致的服务。香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“三对一”服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问为其服务，最近又改为“四对一”，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。香港渣打银行只要客户的存款和投资账户总额达到80万港元，就可享有各种折扣优惠（包括豁免ATM机卡和信用卡年费，免收购买本票、礼券、旅行支票、汇票以及电汇手续费优惠，特惠贷款利息，楼宇按揭利率优惠，特惠外币兑换率，各类保险折扣优惠，租用保险箱优惠，各项购物、休闲及美食优惠等）.