1. 《花旗银行在日本的成功》

   花旗银行在日本的成功很大程度上应归功于其融资部门。它和数百家日本的贸易公司、制造商、保险公司建立了业务联系，这个商业化的融资机构首次在东京对客户推出24小时全天服务，营业额达10亿美元。花旗银行也是首批推出日元利率互换的银行之一，这也为在东京建立外汇交易市场奠定了稳固的基础。此外，花旗银行在货币期权交易方面也处于领先地位。花旗银行根据对客户提供的服务类别以及应用非传统还是传统的业务服务方式来对其新创设的金融业务进行划分。在进行传统业务的过程中，花旗银行总是辅　其特有的专门技术和其他分支的成功经验，以确保其在新的市场上占有一席之地。花旗银行的复合货币账户，简称“复合货币”就是一个显著的例子。这一业务原为花旗银行在香港的分支机构所创，经过其日本机构修改后，适应了当地的需求。这种复合货币账户不但使客户在六种自由货币中随意选择进行存款，还可以代为客户保管黄金。此外，花旗银行在日本还推出其他一些创新的金融业务和服务，包括信函和电话通知账户、使用客户的本国语言为客户提供服务，以及根据客户多币种账户存款的收支情况自动调整授信额度等。近几年来，花旗银又在日本市场推出了被称为“一揽子”的业务和一种叫做“高度安全”的业务，作为一种可以避免损失的担保存款业务。它除能确保客户原有的日元资金不因汇率变动而损失外，还可使客户的资金在运动中实现最大的价值。1990年，花旗银行又在当地进一步拓展其日元和外币存款业务，尽可能增加存款者的收入。花旗银行在日本的金融创新是没有局限性的，位于东京奥地麦齐的花旗银行弗莱格奇波分行有一个自动出纳系统，可随客户用英语，日语两种语言办理支付现钞、转账和接受存款等项业务，闭路电视显示屏遍布于分行的各个角落，随时向客户提供利率、汇率以及有关银行业务与服务方面的信息。花旗银行在日业务的30%是通过电话办理的。经过一年的调查，银行意识到，越来越多的客户愿意用打电话的方式代替直接到银行办理业务，于是开办了电话办理业务，并广泛地宣传客户可以免费使用长途电话来办理业务，这项业务吸引了大量的客户。同时，通过电话和信函手段办理业务使一年中到银行办理业务的人数减少了30%。客户愿意与超越传统营业方式的银行进行业务往来的愿望为花旗银行带来了不少益处。首先，它利于花旗银行在整个日本市场推广其业务，寻觅新客户，而不像以前那样只在东京地区设立机构，拓展业务。其次，它使花旗银行以比传统银行网络更低廉的运营费用来吸引和服务于客户。

2. 《大通银行和渣打银行经营领域的重新定位》

大通银行投资银行业务战略
　　 大通银行出售零售业务的举措是近年来该行经营发展战略调整的必然结果。实际上，大通银行近年来一直在调整自身的业务结构，并确立了新的业务发展重点，即拓展资产回报率较高的投资银行业务，这也是该行差异化战略的一个结果。
　　在西方国家的政策法规逐步放宽了对于银行业务经营范围的限制以后，20世纪90年代以来，多家大银行对自身的业务结构进行了新的调整，一些实力较强的银行逐渐收缩了传统的银行业务，开始培植新的业务重心，把核心业务转移到投资回报率较高的新兴的证券和资产业务方面。而对于这种业务重心的转移，采取并购的方式显然是便捷和低成本的合理选择。因为并购之后银行不仅获得新的业务，而且可以一并接受被并购机构的客户资源和专业人士。大通银行正是这方面的典型。
　　早在1999年9月，大通银行曾耗资13.5亿美元收购以旧金山为基地的H＆Q投资银行(Hambrecht & Quest)，以增加其股票和债券包销及并购咨询服务，扩大其投资银行的产品范围。2000年年初，该行又并购了英国的怡富投资银行业务。为集中资源发展投资银行业务，该行将资本回报率较低的香港零售业务出售给渣打银行。这一举措一方面可以补充该行因一系列并购所需要的大量资金，另一方面也有助于该行集中资本、人力和技术资源等重点发展其投资银行业务。
商业银行经营投资银行等证券业务，可以拓宽其经营领域，获得更多的利润来源。同时，有助于业务的多元化发展，分散投资风险。
　　大通银行在香港把业务重心放在投资银行业务方面，除了其本身具有资源优势之外，还有一个原因是为了避开香港汇丰银行、渣打银行和中国银行三大银行集团在传统银行业务方面的有力竞争。

渣打银行零售业务战略
　　渣打银行集团的业务重点与大通银行不同，尤其在香港地区，二者的业务重点有明显的差异。渣打银行在零售业务方面具有显著的资源优势，香港市场对于渣打银行集团也具有十分重要的意义，因此，其目的就是要扩展在香港的零售银行业务。
　　零售银行业务近年来受到多家商业银行的高度重视，渣打银行正是把零售银行业务作为核心业务来发展的。事实上，零售银行业务也是近年来对商业银行贡献率不断增加的传统银行业务领域。在美国，零售银行业务对银行的利润贡献率占40%以上。而且，随着私人消费者队伍的日趋成长，这一市场还有较好的发展前景。根据美林/Gemini顾问公司2000年世界财富报告，1999年全球拥有100万美元以上流动资产的个人达到700万，其总资产达到5.5万亿美元，比1998年增长18%。预计到2004年每年将以12%的速度增长。
　　根据2001年8月1日渣打银行公布的业绩报告，渣打香港分行（含Manhattan Card Company Limited）提呆前的经营利润较2000年同期增长22%，达到29.13亿港元，不过由于呆账准备金显著增加，税前利润只增加了6.6%，达到21.15亿港元。但是，总体来说，渣打银行的赢利主要来自大通的零售业务，如果扣除这一项，2001年上半年渣打香港分行的赢利为零增长。由此可见，渣打银行购买大通银行的零售业务对该行的重要意义。
　　零售业务是渣打银行的业务重点，零售业务占其贷款组合的71.12%，而且利润率比其他产品高，风险较低。近年来渣打银行开发了许多零售银行产品，比如推出首创的按揭产品Mortgage　One 户口（客户可弹性偿还本金），与Centre集团合作推出九成住宅楼按揭。该行十分注重对私人客户的服务，曾经组织专门的销售队伍，联络地产代理，专职向客户提供上门贴身服务。
　　2001年年初，渣打银行宣布，2000年该行税前盈利为9.49亿英镑，比1999年大幅度上升87%；股东应占利益上升97%，达6.77亿英镑，盈利增幅主要来自年内出售一家英国财务公司等。香港仍然是为该行提供最大盈利的地区，以税前盈利计算，36%来自香港，16%来自中东及南亚，15%来自英国总行及美洲，7.4%来自非洲车家，其余26%来自其他地区。

3. 《 中外商业银行收入结构比较研究》

商业银行业务收入差异
　　 西方商业银行的传统资产负债业务的占比逐年降低，非贷款业务则呈快速上升趋势，仅以中间业务为例，根据国际清算银行1999年发表的《国际金融市场发展报告》，1983—1996年美国银行业中间业务额从9012亿美元猛增到101，880亿美元，增长11．3倍，年平均增长80．71％。相应地反映在业务收入上，西方商业银行非利息收入在总收入中占有举足轻重的地位，一般来说占总收入的比重达40％—50％左右，有的高达70％。从表2中可以看出，德意志银行的收入结构中佣金及手续费收入、其他营业收入和净利息收入在营业收入中的占比大致为4：3：3的比例，且佣金及手续费收入占比呈逐年上升趋势，2001年为107亿欧元，占其营业收入的36．3％，2002年为40．81％，2003年达至1j 43．88％。2001—2003年香港上海汇丰银行佣金及手续费收入占营业收入的比重呈明显的上升势头，2001年为19．89％，2002年为21．38％，到2003年则达到22．22％。

表2 香港上海汇丰银行和德意志银行收入结构情况

商业银行 净利息收入 佣金及手续费收入 其他营业收入 营业收入 佣金及手续费收入占比(％)
香港上海 2001年 392．74 114．64 68．87 576．25 19．89
汇丰银行 2002年 396．45 124．7 62．01 583．16 21．38
(亿港元) 2003年 387．38 136．38 89．89 613．65 22．22
2001年 86．2 107．27 101．94 295．41 36．31

德意志银行
(亿欧元) 2002年 71．86 108．34 85．27 265．47 40．81
2003年 58．47 93．32 60．89 212．68 43．88

注：以上数据来源于香港上海汇丰银行和德意志银行2001年、2002年、2003年年报。
　　 从我国四家国有商业银行的收入结构看，贷款利息收入占总收入的70％左右，其他收入占总收入的25％左右， 中间业务收入则占5％左右，可见贷款业务的利息收入在国有商业银行收入结构中具有举足轻重的地位，其贡献度远远高于西方商业银行。如中国工商银行2002年贷款利息收入在总收入中占73．13％， 中间业务收入占3％，其他收入占23．86％；中国建设银行2002年贷款利息收入占总收入的67％，中间业务收入占6．3％，其他收入占26．7％。从我国大部分股份制商业银行收入结构看，贷款利息收入占60％左右，其他收入占35％左右，中间业务收入占比普遍在3—6％(见表3)。从表中可以看出，其他收入占总收入比重，股份制银行高于国有商业银行10个百分点，且中间业务近几年也呈增长态势。

表3 我国部分股份制商业银行收入结构情况表 (单位：亿元人民币)
商业银行 利息收入 中间业务收入 其他收入 总收入 中间业务收入占比％ 其他收入占比％
交通银行 
2000年 174.52 9.98 98.8 283.3 3.52 34.87
2001年 175.01 12.79 98.64 286.44 4.47 34.44
2002年 153.58 14.88 80.2 248.66 5.98 32.25
中信实业
 2000年 47.7 3.95 33.72 85.37 4.63 39.50
2001年 60.98 4.54 38 103.52 4.39 36.71
2002年 73 4.58 36.12 113.7 4.03 31.77
光大银行
 2000年 50.39 2.8 25.55 78.74 3.56 32.45
2001年 57.38 4.64 30.74 92.76 5.00 33.14
2002年 63.74 3.49 33.55 100.78 3.46 33.29
华夏银行
 2000年 27.54 1.07 8.15 36.76 2.91 22.17
2001年 38.46 1.78 13.18 53.42 3.33 24.67
2002年 44.39 2.3 15.7 62.39 3.69 25.16
广东发展
 2000年 36.65 61.23
2001年 46.55 3.29 19.49 69.33 4.75 28.11
2002年 51.79 6.85 19.86 78.5 8，73 25.30
招商银行
 2000年 51.6 4.56 31.49 87.65 5.20 35.93
2001年 64.64 5.96 34.84 105.44 5.65 33.04
2002年 79.09 7.1 32.74 118.93 5.97 27.53
上海浦东
 2000年 35.02 1.57 20.58 57.17 2.75 36.00
2001年 47.84 2.39 21.71 71.94 3.32 30.18
2002年 67.97 3.41 23.42 94.8 3.60 24.70

4. 《 印度银行的经营之道》

业绩骄人

　　据统计,近20年来,大国中尚未爆发严重银行业危机的国家除了中国,只有印度,而印度银行的年利润增长率在现有的数据中是世界最高的,1996至2001年印度银行的年利润增长率为39%,而世界银行平均年利润增长率为18%,同期中国银行年均增长率仅为3%。

　　麦肯锡管理咨询公司在其《亚洲银行:建立商业头脑》报告中指出,印度是一个成长中的市场,深具潜力。花旗银行和渣打银行发行的一半以上的信用卡和个人贷款业务在印度分部,每个业务都将可能转换成3000万至5000万的年利润。印度中央银行则表示,印度商业银行的不良贷款总额占其贷款总额的10%,远低于标准普尔公司对中国不良贷款比例40%的估计值。

两次改革

　　所谓"冰冻三尺非一日之寒",印度银行业并非天生丽质。同许多发展中国家一样,印度银行业也存在与生俱来的顽疾---呆坏账。为了改善这一情况,印度政府在上世纪90年代决定进行银行业改革,从而掀开了该国金融市场新的一页。

　　改革分两个阶段,第一阶段自1991年8月至1996年底,负责研究银行业的改革方案,第二阶段则由1997年开始至今,拟定改革方案分别由两个委员会制定,一个负责规划银行业的总体发展方向,针对解决国有银行的特殊地位及存在的问题,另一个专门研究国有银行的改革措施。印度政府参考了几个委员会的研究报告,最终采取了包括降低准备金等措施在内的多项建议,两个阶段的改革为银行业创造了较为宽松的经营环境,各类银行都有一定程度的发展。

　　印度就在前不久上调了外资对国内私营银行的投资上限,而且近几年来,银行已经不再被要求按照政府指令以一定利率向农业领域放贷,正将重心转移到利润更高的消费信贷业务上。与此同时,当局也注意了在法制方面给予银行业更多的支持。印度最高法院2002年出台的《担保物权法》中曾规定,银行有权取消不良债务人对抵押物的赎回权,旨在帮助印度银行重组不良贷款。

4. 银行与保险公司的合作发展战略

银行和保险公司可合作开发银行保险产品：

一是保单质押贷款。投保寿险，尤其是年金型保险，投资联结保险、分红保险，一般期限较长，除非到期领取或中途退保，投保人或保险受益人不能将保费取出。为解决投保人或保险受益人临时资金短缺的矛盾，保险公司和商业银行可联合推出保单质押贷款。保单质押贷款的推出，不仅给银行现行小额质押贷款增加了新内涵，增加了利息收入，而且也有利于保险公司保险产品的营销。

二是与个人消费贷款有关的履约保险、财产保险和个人意外保险等品种。个人消费贷款基于其批量大、风险低，业务范围广、经营收入稳定等特点，成为各商业银行信贷业务的拓展重点项目。个人消费贷款，特别是个人住房贷款、汽车消费贷款占银行贷款增量和存量的比重逐年上升。为降低贷款风险，减少贷款损失，各商业银行都需要保险公司提供大批量的配套保险和保证服务。因此，商业银行与保险公司在消费信贷领域的合作大有作为，如对抵押物的财产保险，对抵押人出现的意外伤亡丧失还款能力的人寿保险，对借款人因保险合同规定的意外条款而不能履约借款合同的风险，尤其是履约保险，这些都是很有前景的业务。

三是适合银行柜台销售的银行保险品种。开发出集保障性、投资性、储蓄性于一体的银行保险综合性品种。重点拓展分红保险、投资联结保险和年金保险。
四是与信用卡有关的保险产品。银行信用卡客户一般具有稳定的职业和收入来源，拥有较好的资信善，是各金融机构和客户争夺的对象。因此，保险公司与商业银行可以联合推出一些与信用卡有关的小额免核保寿险产品，按照投保自愿的原则，持卡何以通过信用卡支付保险费。商业银行为鼓励持卡人持卡消费，还可与保险公司合作，规定持卡人直接消费到一定金额，可按照一定比例的回佣收入将其作为保险费，为持卡投保意外伤害险。
五是无追索权保理业务。无追索权保理业务是指保理方凭债权转让向供应商融通资金后，即放弃对供应商追索的权利，保理方独自承担买方拒绝付款或无能力付款的风险。对于开办无追索权保理业务的商业银行来说，会承担更大的金融风险，可以就此与保险公司在此业务上进行合作，开发避险式金融产品。

2.加大联动营销的力度，实现银行产品与保险产品销售的协同效应。保险公司发展银行保险业务的主要目标是通过银行的信誉、网点、技术等方面的优势将保险产品成功的销售给银行现有的客户和准客户，从而达到扩大市场份额，降低单位成本，提供营销效益的目的。商业银行法和银行保险业务的目的，主要是通过发展银行保险业务增加业务手续费收入和保险公司的存款，带动电子商务、结算、基金、信贷营销的发展。因此，商业银行与保险公司要立足长远，高度重视银行保险业务的营销，要制订协同的营销策略，避免短期行为，要制订协同的营销策略，避免短期行为，要制订协同的营销策略，避免短期行为。另外，双方可以制订实施一定的销售激励机制，在激励销售自身产品的同时，也加大销售银保交叉产品的销售考核力度。

5. 《 加快城市商业银行发展的思考》

　1、重点突破资金规模小的问题。规模的实质是市场和客户，突破的关键在营销。当前，应密切关注三类客户：一是政府客户。应充分利用与当地政府的合作协议，与政府展开全方位沟通，特别在城建领域、行业部门和一些有收费权的事业单位上形成新的突破。二是当地经济主导客户，包括一些主导行业和地方重点扶持的龙头企业、三资企业。三是个人客户特别是高中端个人客户，重点营销韩货、渔具、海产品等批发市场和住房、出租车市场。

　　 2、重点突破低效无效资金和资本占用多的问题。从占用的形态看，主要包括自有固定资产、抵债物和无形资金。在组织模式上，进行集中、专业化的处置。在处置手段上，应由传统的、行政化手段向现代的、市场化手段转变。大胆探索运用打包出售、网上拍卖、资产转让、资产置换、资产重组、债转股等多元化的创新手段。在处置方式上，应由零售式的单户处置向行业、区域捆绑式的批量处置转变，以降低处置成本，实现规模效益。

　　 3、重点突破基础管理薄弱的问题。提高基础管理水平，应着眼于两个层面：一是提高管理的风险防范能力。应建立健全内部控制体系，构筑有效的监督制约机制。二是最大化地提高管理的效能。建立符合现代金融企业制度的法人治理结构。

　　4、应有侧重地抓住推动发展的关键环节予以重点培育。作为一个区域性银行，应保持在某一产业领域、某一金融产品方面的经营特色和强劲优势。对于威海市商业银行而言，应全力打造三大特色品牌。一是在整体上打“市民银行”品牌，力争用二到三年时间，培育建设一批个人理财中心，进一步凸显市民银行色彩。二是在产品上打造一系列特色业务品牌。三是在分支机构上打造一批特色支行，把它当作是银行产品的销售场所和投资理财服务中心。并且根据支行所在的地域、人员等特点，使每个支行主办一种或几种特色业务，成为某种产品的销售中心。

　　 5、发挥科技优势。随着计算机和网络技术进一步向金融领域渗透，银行业的发展越来越依赖于技术进步和科技创新。对威海市商业银行而言，在新一代综合业务系统上线、网络改造、一线网点设备更新全面完成的基础上，还应大力开拓银企合作新业务，确立IC卡品牌优势。努力开发网上银行和电子商务，打造业务发展新平台。建立经营信息平台，提高经营管理水平。开发建立集办公自动化、信息查询、业务监测、风险控制、财务分析、预警预测等功能为一体的管理系统和决策支持系统。

　　 6、开发人力资源。学习借鉴外资银行人才培训工作的经验，加强员工队伍的素质建设，建立员工培训积分制，开展政治理论、创新思维、职业能力等多层面的培训，提高员工的学习能力、敬业能力和持续发展能力

6. 《 建成精品银行的战略思考》

对精品银行基本特征的认识
　　20世纪90年代末期，针对国际商业银行发展的趋势，国内部分发展基础较好的股份制商业银行率先明确提出了要创建一流商业银行，把商业银行逐步建成精品银行的长远战略目标。所谓精品银行，是指构成银行的各方面要素都能保持精良的状态，要素之间及其动态的呈现出优秀的协调性、秩序性与和谐性。构成银行的要素极其复杂，包括组织架构、机构布局、资本构成、资产负债、业务产品、技术装备和人员构成等；第二层次为内部无形内容，包括经营理念、规章制度、企业文化、社会声誉和信用评级等；第三层次为外部社会关系，包括与政府、非政府机构的关系，与企业和居民的关系，与投资者、监管者和其他金融同业的关系等。从国内外一些优秀的商业银行来看，精品银行大体上包括以下特征：

　　1.明确的战略目标。银行战略就是要回答银行在环境和条件变化的情况下向何处去的问题，包括银行的发展方向、战略目标以及实现目标的手段、措施、政策与途径等。银行战略具有长期性、全局性、复杂性、领先性和计划性等特点。与众多的企业战略一样，银行的战略类型也是多样化的，如国际化战略、全球化战略、优势战略；标杆战略、差异化战略、适应性战略、柔性战略、兼并战略等。明确的战略目标和系统的战略管理是精品银行必备的前提之一。

　　2.独特的银行文化。先进的银行文化是银行在长期经营管理活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念、道德行为准则和精神风貌的综合反映，是增强银行凝聚力、竞争力、创造力、适应力和持久力的各种因素的总得，是规范、引导和激励员工为实现企业目标而努力奋斗的强大精神力量。建设先进的银行文化是银行生存的基础、行为的准则、前进的动力、成功的法宝和时代的要求。有的专家把是否建立了独特的银行文化作为银行成功的首要因素，可见银行文化对建设精品银行的极端重要性。

　　 3.恰当的市场定位。准确的市场定位不仅可以提高资源配置效率、实现投入产出的最大化，而且在进入新领域、新市场的动态选择中，还能捕捉市场机遇并抢占先进，获得超额利润。因此，商业银行十分重视对市场的细分和营销工作，即使是可以为不同客户提供一揽子金融服务的全能银行，在不同地区、不同行业的不同客户的金融供给方面也存在“一般”与“重点”之分，各种资源的配置总是尽可能向高收入和高利润的地区和客户倾斜。恰当的市场定位包括区域定位、行业定位、客户定位和产品定位，是构成战略设计与战略规划的重要组成部分。

　　 4.持续的创新能力。金融创新就是指金融业为了追求利润最大化而对各种生产要素进行重新组合或引进新的生产要素实现了创造性的变革，这种变革的结果或标志就是创造了许多新工具、新产品、新方法和新技术，从而开辟了新市场，改变了金融结构，有效防范和规避了金融风险，促进了统一的金融市场的形成和金融深化，提高了市场的运行效率资源配置功能。持续的金融创新是推动金融业发展的动力，是形成商业银行核心竞争力的基本因素。

　　 5.良好的治理结构。良好的公司治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理会及其他利益相关者之间具有清晰的产权关系，明确的职责与决策权限，相互制衡的风险内控体系，科学合理的业绩评价体系，有效的激励与合作机制，畅通的信息流动与反馈机构机制以及长期孕育生成的公司治理文化等，各种制度的合理安排能够使各个利益相关者的利益与公司的整体利益和长远利益高度一致，从而保证公司的高效有序运作。从西方公司治理结构的演变历史来看，不断改进和完善公司治理结构是提高公司适应能力和竞争能力的必须选择。

　　 6.有效的激励机制。人本管理理论深刻揭示了人的需求和动机的复杂性，激励机制会直接影响到行为的结果，从而会改变人的需求与动机。在公司治理结构中，激励机制存在于股东会对董事会、董事会对经理层、高级经营管理层对中层管理人员、中层管理人员对员工以及上层机构管理层对中层管理人员、中层管理人员对员工以及上层机构对下层机构的“由高向低”的传递过程中，激励的方式包括晋薪、晋级、增加未来的福利、改善工作条件与环境、参与企业管理、教育培训、股票期权、员工持股和精神鼓励等多种物质的和精神的形式。由于激励机制在传递过程中受各种内外部环境的干扰可能被逐步弱化，因此，激励机制也需要不断改进和创新。

　　 7.严密的内控制度。商业银行是经营管理风险的企业。由于风险具有普遍性、掩蔽性、扩散性和灾害性等特点，商业银行每一个部门、分支机构、工作岗位、操作环节和经营行为随时都有可能触发风险，甚至酿成不可估量的灾难性后果。因此，制定和实施一系列制度、标准、程序和方法，对风险进行防范、控制、监督和纠正就成为商业银行管理风险的主要内容。银行的内控制度越完善，管理风险的水平与技巧越高，承受风险能力越强，获利能力就越强，持续发展的能力也就越强。

　　 8.先进的技术保障。20世纪下半叶以来，以通讯技术和计算机技术为代表的电子信息产业在金融领域里的大规模运用，不仅大大提高了金融生产率，而且也改变了金融业的生存方式、交换方式和组织结构，出现了金融电子化、网络化、系统化、信息化和知识化的复杂形态，使金融也呈现出高科技产业的某些特征。商业银行在开拓业务、扩大市场、防范风险、降低成本、改善服务和强加管理的每一个方面都离不开先进的科技支撑。国际先进的商业银行是科技领先的银行，科技立行、科技兴行已成为商业银行发展战略的重要内容。

　　 9.充足的人力资源。现代经济学认为，经济发展和增长的动和主要是劳力、资本、技术和制度四大要素及其禀赋，其中人又是最主要的要素；而且只有人的禀赋是无穷尽的、可持续的，企业竞争优势的确立与维系最终都归结于是否拥有优秀的经营管理人才和充实的人力资源。人力资源视视为银行最重要的资产，加强对人力资源的开发、培养、使用与管理工作，引进具有战略眼光的高素质管理人才，保证银行的发展始终有与之相匹配的优秀人才，是银行克敌制胜的法宝。在成功和优秀的银行背后实际上都有优秀的银行家，只有最优秀的银行家才能担当建设和管理好精品银行的重任。

　　 10．稳健的财务制度。在财务安排上就是要充分体系出稳健、谨慎的指导思想，最重要的衡量指标是流动比率、速动比率、资产负债率、不良资产率、不良资产呆账准备覆盖率、资本充足率和银行的信用评级等。一个健康、安全的商业银行要求资本充足率达到国际公认的8%以上，以保障有足够的资本抵御风险；银行贷款和投资形成的不良资产呆账准备能及时足额计提，以充分反映未来风险资产损失的大小；银行的全部风险资产占总资产的比例不超过50%，对同一借款人的贷款余额不超过银行资本余额的10%，资产负债率不超过75%，流动比率不低于25%，且资产与负债的期限、价格相匹配，以保证银行有足够的流动性和清偿能力；银行的信用评级是积极的、正面的，且与银行注册地的主权信用风险评级不应相差太大。最杰出的商业银行不仅是财务制度健全，更重要的是财务安排和财务评价是非常安全可靠的。

　　 11.优秀的业绩表现。精品银行应该是高效率银行，衡量效率的最直观的指标就是经营业绩，就是银行的盈利能力。其中最重要的指标是利润总额、利润增长率、总资产回报率、净资产(资本)回报率、成本利润率和人均利润额等。精品银行的各项效率指标应高于具有可比性的商业银行的平均水平，其中资产回报率要超过1%，净资产(资本)回报率要超过15%，利润增长率要不低于资产增长率和成本增长率。

　　 12.良好的经营环境。商业银行要成为精品银行，还需要具备良好的内外部经营环境。其中外部环境最重要的是国民经济持续快速健康发展，市场体系发达，市场的竞争规范有序，社会信用与法律制度健全完善；内部环境最重要的是银行自身的社会认知度高，社会公共关系、社会评价及声誉良好，客户的满意度、忠诚度高。良好的环境是商业银行健康成长的必备条件。

7. 《 与客户共同成长》

一、 向客户提供服务和产品的客户经理一定是专家，既是本专业的专家，又是客户所在行业的专家
成为专家型销售人员是对客户经理非常高的要求，它不仅意味着向客户出售服务和产品，更重要的是提供非常专业的、客户感兴趣的知识和咨询。这要求客户经理有着广博的知识积累，熟悉客户所在的行业和发展趋势，了解客户当前的状态和困难。
　　----这里有一个小案例与大家分享。美国钢铁公司曾经陷入相对困顿的境地，该公司在当时的美国工商界是有名的“铁公鸡”，对成本控制非常严格。
　　----MCI和AT&T都在争取该公司的通信项目。MCI派出经验老到的项目经理，去见美国钢铁公司主管该项目的副总裁。他一进副总裁办公室就开始大谈MCI方案的优势和如何能帮助美国钢铁公司降低成本，结果不到5分钟，该项目经理被无情地扫地出门。
　　----AT&T公司的经理紧随其后赶到美国钢铁公司副总裁的办公室。按常理，在此情景下不会有什么好果子吃。此人是非常厉害的专做客户关系的经理，而非项目经理，有备而来的他把美国钢铁公司近20年的发展资料、重大事件、高层变动、财务报表以及目前存在的问题做了透彻的研究。一进副总裁办公室，他就直接谈美国钢铁公司目前面临哪些问题。那位副总裁原本想更好地羞辱一番AT&T的经理，不会给他超过2分钟的机会。结果发现AT&T的经理所提到的某些问题他自己还没有意识到，从而产生了浓厚的兴趣，还请他吃晚饭。AT&T最后赢得了美国钢铁公司的合同，并且有很好的回报。

二、深度参与客户的发展
这是行业专家的延伸，咨询公司在这一点上做得更多。有些咨询公司在咨询过程中，有意发掘并培养一批成长性很好的中小型企业，深度参与其发展过程，扶持和培育它们成长。等到这些企业壮大后，就有可能带给咨询公司丰厚的利润。
　　----深度参与客户的发展有很多内涵，除了向客户提供产品和服务外，更多地在于密切关注客户的业务、产品和客户的市场乃至客户的客户。扮演客户的智囊并对其各个重要的发展阶段提出高水平的建议和咨询。在深度参与的同时，客户经理需要对客户倾注足够的情感和关怀。
三、扶持客户，向客户提供战略性的帮助
所谓战略性的帮助，是指既能促进客户的发展，又能促进自己业务和销售额增长的工作。给客户的只是相对固定的投入，却赢取了长久不变的收益。利乐公司是一家销售包装产品的企业，它免费赠送学生奶设备给沈阳乳业集团，帮助它扩大在学生市场中的份额，既壮大了沈阳乳业，也提高了利乐包装产品的市场占有率。
　　----很多人知道当年可口可乐进入中国的曲线道路。它先是免费送罐装设备线给天津、北京等地的有关企业，后又大量在中国各地投资建厂，促进了中国经济的发展。当时它曾下决心在中国15年不赚钱，但如今却已经占据了不知道能供它赚多少个“15年”钱的中国软饮料市场份额，真是聪明至极。

三、利用自己的优势资源，强化、加固价值链
价值链中的企业，有强势和弱势之分。处于强势的企业应该用自己强势的企业文化、经营管理模式等来强化、改变价值链中的弱势企业。

8. 《 花旗银行在亚太地区的跨国经营战略》

 第一，市场开发战略。花旗银行在亚太地区的海外发展因受各国各地区政府的政策限制和当地经济发展及开放度的差异影响而有较大不同。 传统上多数国家都对金融市场进入进行限制，还有的国家则对进入市场后的实际经营活动进行限制。尽管如此，花旗的决策者们似乎从未放弃过 在这一地区进行业务扩张的努力，其主要策略之一是市场抢先战略，即一旦有机会，就会抢在其它竞争者之前首先进入该市场，并迅速进行业务 扩张。例如，在韩国、马来西亚、越南等国花旗银行都是抢先进入者。抢先战略通过积极分设经营机构、不断扩展业务领域等手段，不仅能够迅速占领市场、扩大企业影响，同时还能对后进入竞争者制造进入障碍，从而确保竞争优势。
花旗银行市场战略的另一个特点是，即使所在国家出现了经济衰退甚至是经济危机，也决不轻易撤出，而是从危机中努力寻找商机。例如在发生金融危机的印尼，当许多外资银行纷纷撤离的时候，花旗银行却反其道而行之，追加投资开设新的分支机构，结果自身不但未受损失，并且业务量和利润都有了大幅的提高；同时还赢得了当地政府和民众的信任。
花旗银行的市场开发战略还针对不同国家发展阶段的不同而有所区别。如对越南这样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务（在越南，每一家企业都必须在两个不同的银行分别设立本币账户和美元账户）。对于印度等国家，则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。而在经济发展迅速的国家如马来西亚。 新加坡，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。至于象日本这样的处于成熟阶段的国家，花旗银行提供的服务就更全面了，举凡金融、信托、证券、租赁、期货，几乎无所不有。

　　 第二，客户发展战略。花旗银行在其稳健和安全经营的基础上，精心制定其客户发展战略，成效显著。例如，长期以来，由于日本的主银行体制和银企相互持股政策，今日本企业非常忠实于本国银行，大多数外国银行在日本的经营都比较困难，然而花旗银行却成功地在日本市场上占有一席之地。特别是近年来，一些日本银行因不良资产增加出现经营亏损甚至倒闭，使得有更多 的客户基于安全考虑纷纷投向了可信度高、安全 性强的花旗银行的怀抱。
花旗的客户战略首先是对客户群进行细分，在公司业务方面，采取特别服务的市场体制，专门设立全球关联银行（Globe Relationship Banking）业务部门，为全球跨国公司及其子公司提供各种商务结算服务。如在其选定的享受特别服务的220家大公司中，有三分之一的企业来自亚太地区的日、韩等国。在零售业务方面，花旗银行把目标瞄准了亚洲新兴的中产阶级，认为随着他们财富的增加，他们对个人金融服务的需求也在增加。例如在台湾，花旗把具有较高收入的中层管理人员作为自己的特殊顾客，为他们提供支票账户、周转卡、晚餐卡以及特别服务花旗金卡等一揽子金融服务。

　　此外，花旗银行还采取客户服务差别化战略，依据客户收入、消费习惯的不同，提供各种不同的服务组合。同时，还积极发展多品种交易客户，不仅为其提供存贷款、信用卡、消费贷款服务，还提供投资信托、年金以及保险类金融商品的综合服务。
为了争取更多的客户，花旗的营销手段层出不穷，除了积极利用广告媒体和各种宣传资料外， 还注重市场调查和信息的搜集工作。例如在印度，花旗的工作人员通过查阅电话号簿把信用卡发放给那些安装电话的人，因为除了个别例外，只有富裕人士能装得起电话。而在印尼，花旗的目标则是那些拥有卫星电视接收器的家庭。成功的营销策略使花旗的信用卡业务在亚太地区赢得了广泛的客户群。
花旗另一个获取客户的办法是战略性公司收购。例如，20世纪 80年代末花旗通过收购澳大利亚信用卡服务公司，从而一举获得了40万名新客户群。

　　 第三，产品与服务战略。花旗银行重视金融产品的创新和开发，并且积极向世界各地推广。 例如，80年代末花旗首先在台湾地区引入消费者信用（Consumer Credit）业务，包括汽车贷款和住房贷款，到 1992年，这项业务所带来的收入就占到其台北分行全部收入的一半。在印 度，花旗首先引进交易银行（Transaction Banking）业务，为印度前500家大企业提供了现金管理服务。1986年，花旗银行又首先在香港使用了屏幕触摸自动对话柜员机，如今该机已在全球范围内广泛使用。1994年，花旗银行在上海开 设了中国第一个24小时自动柜员机中心，为客户提供人民币取款、转账和结算查询等服务。
花旗银行还注重根据当地客户需要和实际情况，进行产品创新。例如在日本，就开设有多重货币（Multi－Money）账户，以及一揽子货币产品 World Mix、HiSafe和网上汇款业务等；在韩国，又引入了记账卡（Debit Card)服务；另外，在各国都 设有以英语和东道国语言操作的ATM机。再如， 当今年台湾当局宣布放宽两岸贸易结算业务后，花旗银行台北分行和大陆分行很快就推出了直开台湾信用证业务，大大方便了两岸的经贸往来。

9. 《 拓展市场　提高竞争力》

 ——进军大系统、大行业。系统性、行业性客户一般资金实力雄厚，相应金融资源丰富，能给银行带来较高的业务价值回报。那么能否有效占有这块业务、拥有这些客户，关键在于机构、网络是否完备，金融产品是否齐全，业务服务是否到位等等。1999年开始的农村低压电网改造，投资额大、回收期长、工程涉及全省村村寨寨。对此，农行实行“统一贷款，分级使用，集中归还”管理模式，即贷款由省电力公司统一承贷，然后根据工程需要，定额、定量拨付到各市、县农电部门及施工单位，贷款到期后集中划到省公司归还。实践证明，这种运营方式有利于资金及时到位、防止挪用、减少风险、发挥证明，这一成功范例告诉我们，农行的本土优势、机构普及、网络健全、服务到位是取得客户青睐的前提；同时也启示我们，农业银行在服务系统、行业性大客户上并非无所作为。当前，随着改革和建设步伐加快，系统性行业的内部管理会进一步加强，如财政收支两条线、卫生系统结算中心等新的管理方式将不断出现，行业性大工程、大基础上也必然不断增多。而夺取这块业务市场份额的关键，首先必须掌握每个系统、行业的经济动向、发扬趋势、资金状况、金融需求，并据此制定相应的营销策略、提供所需的金融产品、实施满意的业务服务。为此要发挥农行机构和系统功能，搞好内部资源整合，建立科学高效的营销协调机制，把开发行业性、系统性、集团性大客户和高价值客户作为一项重要任务，主动出击，多方联动，快速决策，以有效保证营销“命中率”。

　　 ——占领大市场、大产业、大市场上联城、下接乡，涉及千家万户，通向四面八方，在商品流通形式背后，囊括了生产、流通、分配、消费的整个社会生产过程。围绕市场，往往出现一个龙头、形成一项产业、带动一方经济。以清河羊绒市场为例，原料北自新疆、内蒙古，南到云南、西藏都有生产，产品除销往全国各地，还有40%出口到国外。从养羊户到加工成羊绒制品最终到消费者手中，要经过羊毛采集、收购、加工、生产、运销等多个环节，而伴随每一环节的一边是货物交易，一边是资金往来，由此可见金融服务至关重要。大市场的另一特点是商户众多、辐射面广、交易活跃、资金量大、往来频繁，一句话，大市场有着巨大而丰富的金融资源。农业银行服务大市场业务的有利地位在于体系完备、网络健全，走遍天涯海角，都有农行机构和员工的服务。因此要把开拓大市场业务、满足大市场需求作为“第一需要”，开发产品，创新服务，以安全、效率、质量和服务占领市场份额。如为市场内核心客户提供银行卡、汇兑、承兑汇票、取送款、实行　信额度管理等服务，与客户建立起长期、稳固、互惠、互信的银企、银户关系，最大程度地占有大市场、大行业的金融业务市场份额。

　　 ——开拓大集团、大企业。经济全球化导致生产的社会化、专业化、国际化程度加快，传统体制下企业大而全、小而全模式逐步打破。一部汽车，轮子生产在上海、方向盘在海南、某些部件还可能在美国、在日本，这是资源市场化、标准国际化、生产专业化、经营集约化的必然趋势。由此形成的总厂与分厂、母公司与子公司、甲公司与乙公司、中国公司与外国公司间的物资交流与货币往来日益频繁，由此为金融业务发展提供了广阔空间。正大集团（秦皇岛）公司主要生产肉鸡和饲料，孵化在公司、育肥在农户、饲料公司供、成鸡公司收，加工后出口韩国、日本。从买雏鸡、购饲料到育肥后上交，再到加工增值后外销，资金要在不同主体间多次转移。当地农行抓住这一机遇，利用我行上有机构、下有网点、海外有分行的有利条件，实现了银企双赢。类似规模大、辐射强、经营好、效益高的集团型企业和企业“龙头”，都是我们业务拓展的重点对象。又鉴于大公司、大客户资金流量大、环节多、涉及广，对金融服务要求高的共性，应重点营销农业银行“远在天边（国外、省外、市外、都有机构）、近在眼前（本乡本土有网点）”，本土意识强，网络联结、资源共享，业务有保障。产依据当地明星企业、百强企业、龙头企业的行业性质、产品结构、进销渠道、市场前景、资金流向、管理状况、业务需求等，因地制宜，“各个击破”，用较低的经营成本，获得较高的业务回报。在满足大企业金融服务的同时，即提升了农业银行的经营层次和品位。

　　 ?突出重点，推进个人业务。未来几年内，个人金融业务势必成为国内商业银行重要的业务支点和效益增长点，也势必成为中外资银行市场竞争的焦点。在这种形势下，要保持和提升农业银行在个人业务市场的有利地位，必须转变观念、提高认识，把个人业务作为我行未来发展最重要的战略资源加以发掘、利用，“把农业银行办成国内个人金融份额最大的银行”。一是优势转化。不断完备功能，把网点竞争重点从“数量多”过渡到“功能多”，发挥系统和网络功能，保证所有营业机构都能办理存取款、质押贷款、国债、汇兑、转账、代缴费、代发工资、业务咨询等服务，使客户能在一个网点得到最大需求满足。二是加大力度，全面拓展个人消费信贷。此项业务风险小、周转快、效益高、潜力大，具有广阔的市场前景。要广泛宣传、全面铺开、“百花齐放”，大力开展个人住房、门店抵押、汽车、农用机械、房屋装修、大额用品、旅游、助学等贷款品种，并不断简化手续，提高效率，抢占市场，增加份额。三是创新产品，打造竞争比较优势。发挥机构功能特色，扩大业务辐射半径。尤应重视社区网点和个人理财中心、个人信贷中心、金融超市等特色业务网点建设，不断开发利用网络银行、电话银行、自助银行、自动柜员机的业务功能和营销功能。其中重点是发挥好金融超市作为我行一大特色品牌亮点的业务品种全、客户资源稳的优势，开发业务领地，抢占市场先机。四是强化营销，培植目标客户。选择适当时机、采取适当形式、提供适合产品中，如对收入高、资产多、信誉好的重点客户提供“贴身服务”，包括银行业务手续的代理如代跑单、代发卡、代理保险，金融理财、投资咨询、优先提供个人消费信贷等，通过个性、人性化的服务，体现银行差异性价值特质，为网罗更多更大的潜在客户做准备。五是注重个人理财业务发展

10.《银行开展基金代销业务如何突破营业网点的限制》

一、 远程交易方式－中小型银行基金代销业务今后主要的发展手段
从发展的眼光看，网点数量的竞争不会是代销机构间未来竞争的主要领域。随着科学技术的进步，各种先进数字通讯手段的应用，人们足不出户就可以获得许多金融，而不必亲自去银行办理。因此科技含量的竞争、产品质量的竞争、客户服务的竞争、人才素质的竞争将会构成日后商业银行竞争的重点。从长远看，哪家银行拥有高素质的人员，能够利用先进成熟的技术，为客户提供安全、方便、快捷的服务，哪家银行就能赢得声誉、赢得客户、赢得市场、赢得竞争优势。中小型银行论规模和实力都比不上大银行，为了在竞争中求得生存和发展，应当采用科技先行的策略，加大科技方面的投入，大力发展远程交易方式，争取在代销业务电了化应用方面取得同业领先优势。

1. 大力发展开放式基金本地电话交易方式
电话交易系统对银行而言投入成本低、见效快、技术成熟、性能稳定、维护方便。同时，电话交易方式突破了本地网点数量的限制、大大方便了客户的交易，有利于银行积极争取现有网点覆盖的省市区域内更多的客户。电话交易方式对投资者而言具有使用成本低、速度快、不受交易场地的限制的特点，是目前国内金融市场对私业务中很受欢迎的一种交易手段。
　　 对于国内中小型银行而言，业务区域内网点的分布较为稀疏，给基金客户的投资带来不便，从而影响客户服务的质量和业务量。中小型银行如果应用了电话交易的手段，会大大方便投资者，减少甚至消除其网点分布稀疏对开放式基金代销业务发展产生的限制。
　　 当然，开放式基金电话交易系统也有其一定的不足之处。其一在于凭目前的技术手段和市场背景，开放式基金的电话交易系统的应用范围多限于本地，很难做到全国联网开通；其二在于电话交易手段的应用也只限于在本行开户的储蓄客户。以上因素对银行开放式基金代销业务的发展同样具有一定程度的限制。

2. 大力推进基金网上交易方式

　　 长期来看，开发开放式基金网上交易手段是弥补中小型银行网点数量少的一条有效途径。从交易手段上看，电话交易方式的作用在于弥补银行业务区域内网点分布的不足，方便其本地的投资者；而网上交易方式则突破了省市地域和银行业务区域的限制，在全国（将来甚至是全球）范围内解决了银行网点的分布不均和数量有限问题。也就是说，银行可以凭借网上交易方式来开发银行网点业务不覆盖地区的客户群体，大大扩大开放式基金代销业务覆盖范围。另一方面，开放式基金的网上交易可以大大降低银行的代销成本，提高银行的代销效益。

　　 目前，网上交易的难点在于如何实现高效安全的资金清算和如何提高客户识别及加密能力，这须以我国银行业电子结算手段的发展为基础。按国家通行做法，网上交易的清算可以通过信用卡、结算账户卡甚至支票来进行。我国银行网上交易的清算可以充分利用现有的借记卡的清算可以充分利用现有的借记卡的清算功能来完成。开放式基金网上交易业务应当与银联卡业务结合开发。投资者中以申办借记卡来进行交易清算支付，也可用其在他行申办借记卡来进行交易清算支付。在银行营业网点不覆盖的区域，投资者可以用当地通行的借记卡作为清算账户，在上网注册成为异地银行的开放式基金代销客户后，申购赎回由异地银行代销的开放式基金。一旦开放式基金的代销进入了互联网络时代，银行营业网点的覆盖范围和密集程度将不再构成对代销业务的制约。可见，网上交易方式能大大扩大银行开放式基金的代销范围，大大提高银行基金代销能力，对进一步促进开放式基金代销业务提供有力支持。

二、 寻求金融机构间的代理合作
　　
　　 中小型银行的网点分布多呈区域性集中状态，从全面的业务覆盖来看则不够均衡，从而限制了基金代销业务的覆盖范围。鉴于此，中小型银行可以逐步考虑选择一家或多家网点数量、网点分布或网点覆盖区域与本身互补的银行或其它金融机构作为开放式基金代销合作伙伴，建立开放式基金代理销售合作伙伴关系，利用他行网点来代销开放式基金，从而弥补本行网点的不足。特别是在某些本行未设网点的地区和城市，通过选择当地的地区性银行作为代理行业开展开放式基金代销业务而言具有成本低、见效快的作用。从合作方角度来看，则是增加了业务品种、扩大了业务量、增加了业务收入，从而达晉不同销售机构间优势互补、取长补短、共享客户资源的积极作用。

　　 虽然中小型银行利用此类协议发展业务合作伙伴，可迅速弥补其在开放式基金代销业务中网点少的不足，但同是也可能会面临一些其它的操作难度。一方面选择其它的银行及金融机构作银行的代理伙伴是否会受现行相关法律法规或配套政策的限制；另一方面，此类业务合作在我国尚无先例可循，如何科学地设计合理、迅捷、安全的业务合作方案；如何有效地制定代理合作协议，确定各方认可的权利和业务；如何协调不同性质的代销机构不同机制之间可能引起的各类问题等，是我们需要进一步认真研究的问题